一個外包公司命運大反轉的啟示

尤欣瑋

【案例】

W和他的朋友合伙成立了C公司，其主營業務是為銀行等金融機構提供前端的業務流程外包（以下簡稱“BPO”）。成立的第一年，因為得到銀行機構的大力支持，加上行業的上升趨勢， C公司快速成長。在第一個財年結束之時，盈利超過200萬元，當年的投資回報率（ROI）為511%。進入第二個年頭以后，因為業務量的增加以及公司規模的擴大，管理層開始尋求規范的企業管理模式。查閱了大量企業管理案例，并參照行業典型后，管理層為公司設計了一套看上去十分完善的管理體系。

但是，C公司在借鑒了眾多案例之后，并沒有達到預期的效果，反而經歷了過山車般的大起大落。

為了與銀行機構繼續保持密切的合作關系，進一步鞏固公司現有BPO業務，C公司對于銀行機構所提出的一些超出合作業務范圍的要求，也盡可能去滿足。于是，在春節后因銀行機構階段性的業務驟增，與銀行對接的中后臺人員的工作量也大大增加。為緩解短期工作壓力，C公司與銀行對接的中后臺部門人員在新許諾的高額獎金的刺激下，短時間之內就快速擴編了一倍。至此，中后臺人員與前臺業務人員的比例達到了1：1。而這些人員的增加雖然緩解了當時的工作高壓，但卻埋下了隱患。

風險和利益總是相伴相生的。為銀行機構所提供的BPO業務當中，既有常規業務，也有對于金融政策高敏感度的業務。因為人力成本的驟增，C公司對業務重心進行了調整，從原有盈利能力和市場占有率雙線并行的策略，調整為利潤導向策略，將主要的工作重心都放在能夠實現高利潤、對于政策高度敏感的業務之上。這一戰略轉變搭配上C公司所謂獨創的“權重變動式績效管理系統”，在上半年取得了斐然的成果，利潤規模連續四個月實現高速增長。

然而，在持續增長的人效背后，卻潛伏著不為人知的風險。核心人員因為有著存量渠道維護的優勢，可以實現較高的收入，而新進人員卻在渠道開發方面呈現出明顯的能力不足。盡管C公司借鑒了優秀企業的做法，建立了培訓制度、設置了培訓課程，但是培訓的內容與業務成果之間卻沒有顯著聯系。再加上團隊主管、部門經理基本上采用言傳身教的方式對員工進行帶教，缺少科學的教練技術，新進業務人員大多處于放養狀態，在優勝劣汰的叢林法則之下，業務團隊人員流失率居高不下。

C公司在上半年實現了大幅度的盈利以后，以與銀行機構之間實現數據端口對接為目的，開始斥資進行信息系統建設。在自主開發和委托開發兩個方案之間，選定了自主開發方案。經過2個月的團隊搭建之后，數字平臺的開發有條不紊地開展了。當然，每個月的開支也不菲。

但是，好景不長。下半年的金融環境急劇變化，銀行政策也隨之發生了重大調整，直接導致C公司當月的業務收入出現斷崖式下滑，環比下滑70%。

面對高昂的人力成本和系統開發投入，C公司一方面開始裁撤多余的中后臺崗位編制，另一方面對于薪酬體系進行大幅度調整，以期降低人力成本。但是因為市場環境已進入下行通道，業務結構的調整并非朝夕可成。大量低績效人員離職，原有高績效人員的收入大幅縮水。

五個月的陣痛過后，C公司一度引以為傲的“完善的制度”也沒能助其實現戰略目標。相反，在第二個財年的年底，C公司黯然走到被迫解散重組這一步。

教科書式的錯誤

上述案例除了給創始人帶來巨大的經濟損失以外，也給后來者留下了許多寶貴的經驗教訓。通過對于上述案例的不斷復盤能夠看出，幾乎在企業運營的各個環節中，都存在著一些教科書式的錯誤：

●人員編制的規劃極為草率，團隊搭建僅顧及眼前需要

C公司在團隊搭建之前并未根據公司戰略目標對人員編制進行有效規劃。所有人員都是按照部門負責人的臨時性需求去配置的。這樣的做法直接導致了在短期工作壓力緩解之后，公司內出現人員過剩的情況，甚至出現了中后臺人員和業務人員1：1這樣不合理的人員比例，從而大幅度提高了人力成本。

●業務結構不合理

對于一家初創企業來說，快速占有市場、拓展渠道才是業務工作的重中之重。但是因為人力成本的提升，C公司將公司發展的重心由市場規模轉變為利潤。這一轉變直接導致了金融政策發生重大改變以后，公司幾無抗風險能力。

●業務條線存在高PIP值，人才梯隊培養斷層

業務條線的高績效員工與低績效員工之間的PIP值差距最大時接近10，也就是說，高績效員工的最高效能幾乎是低績效員工的10倍。而C公司的培訓體系卻不足以支持低績效員工實現業績增長，甚至無法幫助低績效員工掌握必備技能。所以，C公司的人員梯隊培養出現嚴重斷層。業務人員績效的提升多數是由業務人員自身素質所決定的。

●新晉管理者缺少晉升培訓，缺乏成熟的教練技術

C公司管理者晉升的依據僅僅是業績完成水平，加上考察的周期短，新晉管理者的管理水平存在著嚴重不足。并且C公司對新晉管理者的培訓僅停留在管理理論的教學上，并未對其進行教練技術的教導以及賦能，大多數新晉管理者都存在著不會使用管理工具的情況。

●績效設計浮于表面，戰略目標模糊不清

盡管C公司所設計的“權重變動式績效系統”名稱很專業，并且也有著完整的績效制度，但是存在著一些非常明顯的缺陷：（1）未以有價值的成果作為績效系統設計的根本；（2）測量指標多為行為指標，與最終的產出關聯不大；（3）頻繁調整考核權重的模式雖然能夠保證不時常修改指標，但是容易模糊目標；（4）缺少績效溝通、面談和改進環節；（5）未對各級管理者進行績效賦能，各級管理者對于績效工作敷衍了事。

●薪酬設計隨意性強，激勵系統不合理

薪酬的設計多數是高管、股東憑自己的想法參照平常水平決定的，且薪酬的帶寬不合理，晉檔條件未能與績效系統相關聯。因激勵系統的目標難以實現，員工普遍放棄了超額利潤的分配，僅完成既定的任務。且對于低績效員工而言，其激勵效果幾乎無法被感知到。

●缺少預算計劃

對于即將發生的支出，C公司在沒有預算的情況下，反憑借自己的想法以及對于預期回報的盲目樂觀來做決策，從而導致資金鏈斷裂。

用好目標測試儀

這些教訓的任何一項放在一家公司當中，都有可能帶來慘痛的結果。而C公司竟成了“集大成者”，根源何在？根源就在于C公司的管理層缺乏合理的戰略目標，從而也就不能以戰略目標為基點，將目標向下分解，并圍繞目標對各項工作的展開進行系統性的合理規劃。所有的工作安排，在嚴謹的背后其實都充滿了隨意性。

所以，要避免這一切，就需要從源頭上將目標設置好。如果目標設置錯誤，那么不管在實現目標的過程中，人們的行動多么迅速高效，最終的結果始終是存在缺陷的。而且，實現錯誤目標的行動越高效，偏離實際所需成果也就越遠。

那么，企業如何確定自己設置了正確的目標？有一種方法是非常行之有效的，稱為ACORN測試。

●A（Accomplishment）代表成果

該項測試確保的是，目標是針對成果而不是行為。成果和行為之間的區別并沒有看起來這樣簡單。但是有一個問題可以幫助確定，我們所描述的目標究竟是成果還是行為：當我們沒看到具體的執行人，或者執行人不在場時，能夠觀察到所描述的事物嗎？像“潛在客戶清單”這樣的描述就是成果，因為即使銷售人員不在場，同樣能被看見。如果所描述的不是行為，那么負責該項成果的人就不需要在場。

●C（Control）代表控制

如果不能控制成果，就不能說這是一個合理的目標。上述案例中，C公司想要實現收入翻番，管理層認為這是公司的目標。但真是這樣嗎？決定C公司收入的是銀行業務的合同標定金額、銀行政策、審批放款速率或渠道供件數量，這些因素沒有任何一項是C公司所能控制的。那么C公司的目標到底應該是什么？“渠道拓展”通過了ACORN的每一項測試，說明C公司的目標應該是讓盡可能多的渠道與其建立關聯。

●O（Only）代表唯一的目標

當超過1個以上的目標歸于同一角色時，除了最重要的一個，其他都是子目標。最重要的這個目標被稱之為使命。想要識別出使命，要問一個關鍵問題：如果所需成果被完美地實現了，那么最終的績效也會是完美的嗎？對執行人而言還有更多的要求嗎？這個問題代表了最終的績效測試。

●R（Rapport）代表協調

通常情況下，當兩個目標看起來有沖突時，通常是因為一個（或兩個）考慮欠妥。“協調測試”類似于“終極目標測試”。關鍵問題是：如果該目標被完美實現，還可不可能完美實現其他的目標？

●N（Number）代表數字

如果目標不能被測量，那這個目標的描述就是不妥當的。

以通過ACORN測試的科學目標為基礎，進行系統性的行動方案的規劃設計，從而對組織當中的每個成員的職責進行準確定義，并形成可以實現的計劃；通過計劃，為每個成員制訂完成計劃、實現目標所必須完成的任務；最終再通過合理的預算來為實現這些任務配置所需的資源。這樣，才能對企業的運營進行有效的規劃。

成功的企業之所以能夠成功，不是因為某種被人為固化的、所謂的“先進管理模式”，而是因為它們的管理模式適合企業的現狀。對于失敗經歷的復盤，能夠讓人們總結出最能與企業相適應的發展之道。請記住，最好的并不是最合適的，最合適的才是最好的。