多倫的進擊

朱明 阮蔚

多倫科技股份有限公司（603528.SH）自1995年成立以來，一直致力于公安交通管理的信息化和現代化，致力于實現“人、車、路”交通核心三要素領域的深度拓展和多元化發展。經過近30年的深耕，形成了以智慧城市、智慧車管、智慧駕培和智慧車檢為主的四大產品體系，產業涵蓋交通安全出行和交通安全領域的諸多環節，業務范圍覆蓋全國30個省（自治區、直轄市）400多個城市，是國內知名的智慧交通、智慧產品提供商和解決方案專家，與車聯網領域全球頭部企業及國內數百家企業建立了生態合作伙伴關系。

2017年，受新增考場建設增速放緩等外部因素的影響，多倫科技面臨著來自市場與業績的雙重壓力。幸運的是，在公司掌舵人章安強董事長穩健經營理念的治理下，公司在外部經營環境急劇變化前，已經儲備了充足的糧草，為后期管理變革打下了堅實的基礎。

章安強董事長清醒地認識到，我國人口紅利已一去不復返，公司必須通過管理變革提升既有業務的精益化程度，同時探索新的領域，尋找公司未來發展的第二、第三“曲線”，這樣才能長期支撐主板上市公司的業績要求。反觀公司內部，近年來公司在成熟業務上步伐穩健，干部隊伍的精力大多輸出在業務拓展端，內部管理力度相對較弱，存在民營企業管理粗放的通病。因此，單憑公司一己之力推動這場關系未來命運的變革是遠遠不夠的，借力而為，勢在必行。

引入外腦參與變革的策略制定后，究竟從何處著手開啟變革之路？多倫科技并沒有急于引進咨詢公司，而是別出心裁地召集了一場發現問題的內部私董會。

私董教練：組織變革心理共識的推手

何謂私董會？它是近年來由西方舶來的針對企業高管的學習交流模式，致力于解決企業經營管理中比較復雜而又現實的難題。內部私董會由利益關聯的高管團隊組成，由私董教練提供有力的正向引導，引發參會人員的換位思考，提升管理者看待問題的格局，脫離本位主義，從公司角度去思考問題、激發共識；幫助他們創建開發平等賦能的組織文化，發揮群策群力、同舟共濟的巨大威力，從而實現共贏共榮的巨大利益。

正如公司戰略是內部資源的不均勻分布一樣，解決內部問題也必須分清主次，達成共識，形成合力方能事半功倍。在這場私董會上，私董教練組織到場的20余位公司中高層干部，運用頭腦風暴的方法，分成4個小組討論“限制公司發展的三個瓶頸問題”。由于經過事前鋪墊，這個敏感問題得到了各組的熱烈響應，第一輪研討匯總得出13個問題項。經驗豐富的私董教練繼續引導分析問題現象與根因的區別，在第二輪小組研討中聚焦出3個真正制約公司發展的問題，即薪酬體制不科學、組織架構對應的責權不清晰、團隊凝聚力不強，并在此基礎上進一步研討出針對3個問題的7個行動方案。

通過這次內部私董會，公司中高層對管理變革的方向達成了高度一致，而這就掃除了變革路上的最大障礙——上下異心。

輔導式咨詢：組織變革從設計到落地的全過程伙伴

研究市場上一些組織變革失敗案例，憑心而論，其中有些變革方案從設計角度看還是可圈可點的，之所以失敗，一個重要因素是咨詢公司設計好方案后直接交付給客戶，而客戶內部卻沒有人可以承接方案的落地執行。因此，打造組織內部的承接能力，與設計咨詢方案具有同等重要的地位，將咨詢設計方案轉換為企業內部能力才是方案真正落地成功的重要標志。

多倫科技渴望能夠尋找到可以長期陪伴公司共同成長的管理咨詢合作伙伴。經過多維度比較，一家本地精品管理咨詢公司憑借“整個項目過程中不主動更換項目組成員”的承諾，以及在咨詢方案落地長期輔導方面良好的口碑進入了多倫科技的視野，雙方共同開啟了一場為期2年的管理變革之旅。

私董+顧問：“超級組合”初試鋒芒

一直以來，多倫科技在駕培駕考的“主戰場”上占有絕對優勢，此時采用的都是扁平化組織，管理簡、效率高，以人治為主。但是，隨著組織規模的擴大，需要有與之配套的更加穩定、嚴密、高效、精確的組織管理系統。為此，咨詢顧問比對華為、海康等業界領先公司的經驗，有針對性地設計出一套適合多倫科技的組織架構方案。首先，顧問組將公司原運營中心拆分為兩個前臺事業部，將采購、生產、品管、計劃、倉儲整合為有支持功能的中臺供應鏈中心；再根據應用場景的不同，將研發中心分為兩個產業研究院。這樣一來，原本在管理職能上有重疊的高管，其管理邊界更加清晰，權責更加分明。不過，如此大幅度地調整高管分工，勢必會打破長久以來形成的工作慣例，高管間的默契或多或少會受到影響。改還是不改？躊躇之際，董事長一語定心：“改革一定會經歷陣痛，不痛說明沒有觸碰要害。既然決定了，就大膽去做！”

為了提升高管團隊對方案的認同度，咨詢團隊迅速召開組織架構主題私董會。與以往的各司其職不同，私董教練讓幾位高管忘記自己是分管業務的副總裁，而是從公司首席執行官的視角來進行一個現場版的組織架構設計。20余名中層干部被隨機分配給幾位“首席執行官”，由他們各自組成“經營班子”。經過一整天的研討，各組逐一匯報設計方案。結果大出所料：幾組“經營班子”提供的設計方案與咨詢團隊的設計方案在大方向上有異曲同工之處。咨詢團隊趁熱打鐵，詳細闡述了組織架構設計思路，獲得大家的一致認同。

在“私董+咨詢”這一“超級組合”的推動下，組織架構順利重組。這無疑讓多倫科技的員工們感受到公司進行管理變革的堅定決心，也使得后續的項目推進變得更加順暢。

超級組合再聯手，薪酬激勵設計顯默契

薪酬管理一直是困擾眾多企業的人力資源難題，多倫科技也不例外。

在完成員工敬業度調研后，咨詢團隊發現了一個奇怪的現象：盡管多倫科技公司的薪酬水平在當地處于50分位以上，但是員工的抱怨依然不少。原來，公司為了符合國家各類政策要求，多年來形成了繁雜的薪資科目，比如基本工資、績效工資、工齡工資、崗位工資、保密工資、技能津貼、證書津貼等等。形形色色的科目令員工們時常混淆，時不時由此引發一些誤會。項目組決定，薪酬體系設計就從優化薪酬項目入手。

咨詢顧問采用市場上領先的多因素崗位價值評估工具，在分析外部競爭性數據與兼顧內部公平性的基礎上，針對銷售、售后工程、研發與職能、高管四類群體，重新搭建了職級體系以及與之配套的寬帶薪酬體系，同時優化了薪資科目。

新體系強化基本工資同崗位價值的關聯，同時明確了季度獎、年終獎和調薪的規則。調薪方法是企業人力資源管理的核心，既能體現一個公司戰略資源有意識的不均勻分布，也能對外傳達企業的價值分配理念。追求薪酬絕對公平或絕對領先，恰如追求烏托邦，絕對理想化的事物是不存在的。但是，我們仍可以通過公正合理的調整，不斷優化薪酬的內部公平性、強化外部競爭力，這也是企業薪酬管理的應有之義。多倫科技調薪方案參考物價上漲水平、員工績效等級以及員工同職級內部付薪水平三個因素，形成調薪矩陣。在滿足調薪預算的前提下實現最佳調薪結果。

經過兩年的薪酬調整，職級—薪酬相關性系數（體現員工付薪內部公平性的指標）已從0.67上升到0.86，進入內部付薪相對公平的良性區域。

解決完公平性問題之后，下一個目標是提升薪酬的激勵性。私董教練與咨詢顧問經過大半年的磨合，配合已更加默契。首先，私董教練組織主題私董會，利用商業畫布、戰略地圖等工具，將抽象的戰略意圖顯性化呈現，這一過程消除了管理團隊關于公司戰略走向的一些誤區和盲區；其次，咨詢顧問在將戰略地圖轉化為公司平衡計分卡的過程中，對內部流程以及學習成長維度指標的討論，實際上既是進一步明晰戰略實現的具體戰術打法，也是培養管理層的長期績效意識，避免傳統考核“重財務指標”短視行為帶來的弊端。績效指標體系設計完成后，激勵制度自然水到渠成。

獎金形式的績效激勵是一柄“雙刃劍”，過強的物質激勵會使員工眼里只有KPI，KPI一旦未完成，就找各種借口推脫塞責。企業的績效管理絕不應止步于此。為此，咨詢顧問又在多倫科技引入了績效述職會議機制，由公司高管和咨詢顧問組成述職評估委員會，每個季度結束后，由各部門總監依次向述職評估委員會進行績效述職，述職人闡述上季度本部門各項KPI的完成情況，著重分析未完成KPI的原因并提出相應的改進計劃，評估委員會和其他參會人員可以就此提出質詢和建議。績效述職會議流程十分簡潔，每位述職人限時15分鐘，但這個會議培養了中層管理干部的主動思考意識，提高了解決問題的能力。同時，各部門負責人均在場見證績效述職全過程，一方面增加了會議的嚴肅性、儀式感，另一方面也為最終績效結果的評定營造了公開、公正的氛圍。

過往的實踐告訴我們，當一家公司變革薪酬激勵體系，尤其是強化績效導向意識時，往往會在中基層員工當中激起不小的抵觸情緒，民意不容忽視。對此，咨詢團隊針對高管團隊（內部私董會形式）、中層干部和全體員工，前后共召開3次政策宣導會，自上而下取得變革對象的理解、信任與支持。層層宣導雖然費工夫，但整體效果非常好。2019年年終獎發放后，不少部門總監感嘆：“往年調薪發年終獎，總有一些員工吐槽甚至投訴；今年制度公平、規則公開，基本沒有人抱怨了。”不平之氣消散了，員工績效面談省去很多解釋工作，大家把精力更多地聚焦在目標設定和個人能力提升上了。

2019年，變革團隊在夯實基礎管理體系后，繼續將管理變革上升到戰略發展高度。在戰略與組織架構設計醞釀了數月之后，多倫科技終于將智慧城市業務和智慧車檢業務從成熟業務中剝離，正式成立了兩家全資子公司，形成了“人、車、路”三駕馬車并駕齊驅的態勢。三駕馬車共享集團平臺資源，使資源復用最大化，同時，經營上又獨立考核，形成內部賽馬的良性競爭機制。

多倫科技迎來了集團化運作時代。

僅僅兩年，多倫科技在戰略規劃、組織設計、激勵機制、人才供給以及文化建設等方面均有建樹；本次管理變革項目亦沒有重走傳統咨詢“填鴨式”交付方案的老路，而是創新性地運用了“教練+咨詢”的新模式，使知行漸能合一。

正如某人文社會科學大咖所言，如果企業管理也有主義，那就是共同體主義，明智的企業家基于本能就會清楚這一點。以章安強董事長為首的多倫科技高管團隊，定是深諳其中真意。