淺談集團財務共享中心建設

段冉（安徽省投資集團控股有限公司）

在國資國企改革逐步深化的時代背景下，W集團正處在戰略轉型的關鍵階段，隨著做平臺、做體系、做能力的不斷深入，“控方向、放經營、重監督”的理念逐步深化。特別是在近些年，W集團全面啟動四大中心建設，大監督體系正在搭建，提出了“數據上移、監督上移、權力下放、責任下放”的管控要求。這就需要全天候、全方位、全級次地掌握集團運行信息，需要擁有底層數據采集、分類、集成的強大信息管理系統，其中財務作為“數字神經系統”核心部分，是一項基礎性、全局性、牽動性的工作。所以，財務共享中心建設迫在眉睫。

為支持W集團公司全面戰略轉型和功能升級，財務部門以“十三五”財務戰略規劃為綱領，在體系構建、統籌融資、資源配置、共享服務等方面均取得了一定成果的基礎上，但較W集團現階段業務快速發展、“價值型、服務型、賦能型”總部的管理要求和財務發展戰略目標仍存在一定差距。

■財務共享中心的定位與作用

集團財務共享中心不是傳統的會計工廠、不是簡單的財務集中、不是機械的報銷支付、不是嚴苛的財務管控；而是通過云計算、人工智能驅動，實現財務數字化、智能化，凸顯全集團財務與業務的信息服務中心職能，真正成為集團戰略決策、業務轉型、風險管理的有效抓手，真正成為集團價值創造、資源配置、評價監督的一把公認尺子。

財務共享中心的建設，能夠將數據上移的理念落到實處，使監督上移有了“透視鏡”。同時，財務共享中心通過與其他中心互聯互通，從源頭上解決數出多門、一數多源的頑疾，實現一數一源、一數一責、權責明確的目標。

未來，財務共享中心更將注重財務價值輸出與風險防控。一方面，通過財務標準化，系統化，把財務人員從加班加點繁重的勞動中解放出來，支持業務拓展，并通過財務與業務的融合，為經營提供支持，提高決策的科學化、專業化水平。另一方面，財務共享中心有效運轉，促使分散在各個系統的審批流程得到了有效融合，形成環環相扣、相互勾稽的關系，實現從業務到報告一體化全過程的信息記錄和控制，促進業務與財務、業務與管理、制度與執行的相互協調與共同提升，進一步固化集團管理提升工作成果。

■財務共享中心建設步驟及內容

W集團公司作為國有資本投資運營公司改革試點企業，目前正處于強筋壯骨、內涵增長“上臺階”，形成體系的戰略轉型關鍵階段，對財務管理工作提出了新的要求。隨著財務共享中心的建設運行，未來集團財務管理工作將圍繞“配資源、護價值、落戰略、促共識”的職能定位，明確財務管控要素，厘清母子公司管理界面，推進“戰略財務、業務財務、共享財務”專業化分工，打造各級財務管理組織專業化管理能力。

（一）完善財務組織機構

鑒于財務共享中心建設是一項長期存續的創新性工作，涉及的業務廣、采集的流程繁，對接的系統多，應盡快成立組織機構，形成組織上有保障，制度上有約束，職責界面清晰的工作氛圍，合力推進財務共享在全集團落地實施。

財務共享中心成立之初作為集團財務部下屬機構，按照“一個中心四個小組”的模式進行搭建設，內設資金收支、會計核算、報表分析、運營管理四個小組。

資金收支組主要負責全集團對外資金收支、員工費用報銷的合規性稽核，承擔對公對私的收付結算工作，實現報賬業務的標準化、電子化，強化預算控制，提高報賬效率。

會計核算組主要負責集中、規范處理全集團會計業務。包含經費及費用、職工薪酬、融資、股權投資、金融投放核算、采購與應付核算、收入與應收核算、成本核算等工作。

報表分析組主要負責編制集團總部及下屬子公司財務報表，對外信息披露，并集成財務數據資源，提供經營過程和結果相關的財務數據，為經營評價、審計監督、管理決策提供全方位、多維度、動態化的數據服務。

運營管理組主要負責制定共享中心各項制度，組織共享中心內部人員績效考核及培訓等，負責共享中心系統日常維護，確保運行穩定安全。

（二）財務共享中心主要職責

財務共享中心為各級公司提供報賬處理、會計核算、資金收付、數據賦能、隊伍培養等服務，與戰略財務、業務財務（二級公司、專業公司）相互支撐、協同融合。財務共享中心建成后，各級公司不再設置重疊的財務崗位，但管理職責不變、資金所有權不變、資金使用權不變、會計責任主體不變。

（三）財務共享實施過程中的要求

一是建設范圍的各單位要凝聚共識、高度重視。財務共享中心建設對整個集團具有重要意義，同時也應該充分認識到項目實施所面臨的挑戰，財務共享絕對不是財務條線的內在變化，它涉及集團所有員工和部門，面臨著對接的系統繁多、涉及的業務廣泛、實施難度大等一系列問題。

二是要強化協同聯動，注重系統對接。財務共享咨詢過程中，需要充分考慮與集團現有協同辦公、人力資源、法務合同、經營管理、現有系統對接互通，同時為了充分發揮財務共享中心價值分析和管理決策支持，需要各業務板塊加強信息化配套建設，滿足對主數據的要求。現有各個系統的管理部門和實施商應積極配合，提前做好接口準備，保證信息系統接口的開發質量，實現與已有信息系統的串聯并行。

三是做好的宣貫培訓工作。深刻認識財務共享落地帶來的變革，齊心協力、統籌協調，穩步推進。財務部門要創新宣貫方式、通過研討會、集團內網、微信公眾號、大講堂等多種途徑進行宣貫培訓。

■財務共享中心建設步驟及內容

第一階段項目啟動階段。此階段需完成集團公司和子公司高管、總部相關職能部門調研工作，抽選重點人員進行訪談，整理意見，形成訪談紀要，深度提煉各層級管理訴求，明確財務共享建設的初步思路及建設方案，并召開項目啟動會，使其得到集團上下一致認可。

第二階段項目頂層方案設計階段。此階段進一步安排財務相關業務骨干加入該項工作，幫助咨詢公司更好的理解集團整體戰略和業務布局，使頂層設計方案更貼近集團實際。召開專題討論會，多次研究財務共享中心的價值定位與核心職能，認真謀劃財務共享中心建設思路和實施措施，形成頂層設計方案。

財務共享中心按照“整體規劃、分步實施、試點先行、全面推廣”的原則，結合集團公司各板塊業務發展及信息化現狀，先方案設計，第一年試點上線，第二年年全面覆蓋，未來逐步提升應用。具體分三個階段：

試點運行期（第一年），財務共享中心正式掛牌，二級單位費用業務全上線，試點單位重要業務上線。運營管理方面，完成共享運營、報賬平臺、影像掃描、電子檔案4大主系統建設測試，組建會計核算、資金結算、運營管理三個業務組，搭建財務共享運營管理平臺，在集團總部成立財務共享中心。試點期結束，財務共享中心運營平臺初步成型，費用業務風險可控，試點單位核心業務底層數據的采集、分類、集成和電子檔案信息化有效落地，具備一定的數據提供和適時查閱功能。

優化推廣期（第二年），財務共享中心優化提升，集團全級次、全業務、全流程上線，實現統一報賬、統一核算、統一收付、統一報告。主要根據試點期運行情況，對財務共享中心運營管理水平不斷提高和創新，對試點期單位的上線業務進行持續優化和完善。上線單位方面，按照“成熟一批納入一批”的原則，逐步覆蓋全集團、全級次單位；業務內容方面，按照“標準一個上線一個”的原則，進一步擴展到集團全業務、全流程。通過這一階段建設，財務共享中心有效運轉，四項主要職能基本具備，促使分散在各個系統的審批流程得到有效融合，實現從業務到報告一體化全過程的信息記錄和控制，促進業務與財務、業務與管理、制度與執行的相互協調與共同提升，達到一數一源、一數一責、全程留痕、不可篡改的目標。

提升應用期（第三年）。進一步優化完善財務共享中心運營系統，共享中心組織架構和運營管理體系構建成熟，實現財務數據資產管理，財務機器人，系統升級提升，推動財務工作向數字財務、智慧財務轉型，成為集團“數字神經系統”的核心部分。財務部門在數據賦能、經營洞察、智能風控、決策支持方面的核心能力逐步體現，財務人員加快向業務財務和戰略財務轉型，財務工作將能夠更及時、更精準、更全面地輸出管理信息，更好地服務公司決策和業務管理。