關于國有商業銀行提升基層網點綜合競爭力的思考

朱巨明

摘要：近些年來，隨著我國金融業對外開放步伐的加快以及利率市場化與金融脫媒化等，以前國有商業銀行在市場中的壟斷地位受到了嚴重挑戰，原本的競爭優勢也在慢慢消失。目前，國有商業銀行、外資銀行以及中小型商業銀行之間的競爭越來越白熱化，國有商業銀行作為央企，其經營的壓力也越來越大。本文主要分析了我國國有商業銀行的基層網點運營中存在的不足，并對提升基層網點市場競爭力的有效措施進行了探討。

關鍵詞：國有商業銀行;網點;競爭力

國有商業銀行是我國金融體系的最重要力量，對我國金融穩定和金融安全發揮著基礎性作用。而銀行基層營業網點作為最低層級的經營單位，面廣量大，是直接服務客戶和展示銀行形象的主要窗口，也是提升銀行競爭力的最有效的物理渠道。以前，國有商業銀行把主要精力放在經營網點數量增長和存貸款規模的擴張上，對金融產品和服務的創新及推廣等重視不夠，對效益指標也不如小的股份制銀行那樣重視，導致基層營業網點普遍存在著經營較為單一、競爭力不高等問題。隨著我國金融市場對外開放，我國國有商業銀行在管理模式、盈利模式等諸多方面，需要學習借鑒發達國家的先進經驗，以此不斷提升市場競爭力。

一、國有商業銀行基層網點經營中存在的不足

據銀保監會公布的我國境內截止到2019年末銀行業金融機構共有4 607家。據有關機構統計，2019年中國銀行業金融機構網點總數達22.8萬個，而工、農、中、建四大行基層營業網點就達7.9萬家，占到總數的34%。從數量和分布來看，國有商業銀行營業網點不僅數量眾多，而且分布在全國各地，服務的人群也遠遠超過其他股份制小銀行。但隨著互聯網金融的快速崛起、利率市場化改革的推進以及銀行間的競爭日趨白熱化，國有商業銀行基層網點的效能和盈利能力相比股份制小銀行差距還很明顯，影響基層營業網點競爭能力的體制機制因素仍然比較突出，這就需要我們深入研究和分析，找出存在問題，徹底加以改善或改變，從根本上提升基層網點的競爭力。

（一）基層營業網點業務經營較為單一

以前，基層營業網點主要以服務個人客戶結算和吸取儲蓄存款作為主要經營內容，特別是在國有商業銀行，很多基層網點名稱都是**儲蓄所。目前，還有不少網點還沒有轉型到位，經營資產業務的意識還很弱，綜合化經營的能力還不強。

（二）基層營業網點布局不盡合理

國有商業銀行在網點布局上，由于歷史原因，往往在經濟比較發達的地區網點設置較多，如省會城市、地級市的城區營業網點較多，而縣域營業網點較少，尤其是縣域支行鄉鎮網點覆蓋率更低。另外，國有商業銀行網點調整不如股份制小銀行機動靈活，網點布局不合理、產能不高的問題較為普遍。

（三）基層網點人員年齡結構不均衡

國有商業銀行基層網點人員特別是柜面人員，年齡老化現象普遍存在，年輕人占比較低，對新知識、新業務的學習能力不夠強，服務客戶的效率和質量相比股份制小銀行也有明顯差距。

（四）市場拓展能力亟待提升

一是專職客戶經理配備不足。國有商業銀行在員工入行方面較中小股份制銀行要求要高，名額也少，加之基層網點工作壓力也較大，一般人都不愿意下網點工作，造成基層營業網點人員緊張，無法設置專職客戶經理。這就導致了在拓展和維護客戶上，不能專業專注，客戶的規模及質量不高。二是網點負責人思想認識有待進一步提高。不少網點負責人仍存在著固有的思維，認為我們是央企，只要把基本工作做好就行了，市場競爭意識淡薄。三是基層網點柜面人員整體營銷能力還不高。對新產品的學習不積極、不主動，怕開口、怕營銷，甚至也有些年輕的同志，怕壓力，出現跳槽的現象。

（五）激勵約束機制還不完善

一是由于國有商業銀行是央企，在激勵約束方面，有參考國企的做法，造成經營目標與績效工資的關聯性不高，未能將員工的價值貢獻與個人的考核很好的統一起來。二是目前國有商業銀行在基層網點績效計量方面還比較落后，相關統計考核系統還不完善，在網點績效考核上“公平、公開、透明”還未能得到充分體現。三是對基層營業網點中后臺員工難以進行科學定量的考核，網點員工相互攀比、對考核不滿的情況還經常存在。

（六）網點智能化水平有待進一步提高

隨著科技的發展，銀行服務客戶的渠道發生了翻天覆地的變化，從過去傳統的物理網點逐步發展為包含物理網點、網上銀行、手機銀行、自助終端、電話銀行、微信銀行等渠道在內的立體化、全天候銀行服務網絡體系。但是，目前基層營業網點仍然是服務客戶的最主要渠道，并且很多業務還需要柜面人員處理，網點智能化設備布置還很欠缺。

（七）內控管理水平還需進一步提升

基層營業網點指標多、任務重、人手少，既要想方設法完成指標任務，又要保證不發生風險案件，壓力很大，往往由于內控管理部不到位，基層營業網點風險案件也時有發生。

二、提升基層營業網點綜合競爭力的思考和建議

針對國有商業銀行基層營業網點存在的諸多不足，筆者建議從“隊伍、經營、服務、激勵、內控”五個重點方面，采取切實有效措施，進一步提升基層網點綜合競爭能力。

（一）加強基層網點隊伍建設

基層營業網點是接觸客戶最多的地方，客戶的體驗對我們至關重要。因此，要進一步加強網點隊伍建設，讓想干事、能干事、干成事、不出事的人，有更大的發展空間和平臺。要配齊客戶經理，加強教育培訓，提升員工業務技能。通過提供優質高效的服務，增強客戶的黏性和忠誠度。

（二）提升基層網點綜合經營能力

要從思想上徹底改變營業網點主要是辦理個人及結算業務的認識。要把資產業務下沉到網點，充分利用網點接觸客戶面廣量大、信息較廣的優勢，積極營銷信貸產品，在滿足不同客戶融資需求的同時，創造更多的利潤。

（三）不斷加強智能設備在網點的布置和應用

隨著社會的進步和金融科技的發展，基層營業網點的服務客戶的模式不僅僅是面對面的服務，將來更多的是人、機有機結合服務客戶。需要銀行加強智能化技術的投入和研發，在基層網點投入更多的智能化設備，簡單的業務引導客戶到智能設備上自行處理，復雜的業務再由網點人員辦理，有效節省銀行的經營成本。

（四）強化激勵約束機制

要建立健全科學合理的考核體系，開發員工業績計量系統，體現多勞多得，發揮考核的指揮棒作用，充分調動廣大基層網點員工的工作積極性，發揮各自潛能，創造更多的價值，使員工自己有更多的成就感和收獲感。

（五）切實增強營業網點的內控水平

防范化解金融風險，是金融工作的根本性任務，也是能夠體現銀行競爭能力的一項重要工作。國有商業銀行基層營業網點眾多，需要從頂層設計，制定出一系列行之有效、操作性強的內控管理方案或措施，尤其要加強員工行為的管理，從道德層面防微杜漸，防范各類風險和案件。

參考文獻：

[1]楊芮.從銀行機構網點數量變化看銀行服務轉型[J].中國銀行業，2018（3）.