子公司財務管理的著眼點及挑戰應對策略

王錦珍

摘要：提升子公司的財務管理質量不能僅從子公司內部尋找途徑，還需要從子公司與總公司間的關系類型入手，具體分析子公司“內部人控制”的形成根源和影響趨勢，使著眼點能夠精準發力。子公司財務管理的著眼點包括完善兩級財務制度、優化財務審計模式、建立內部治理機制;落實著眼點所面臨的挑戰有因總公司財務目標模糊而面臨的挑戰、因子公司歷史數據缺損而面臨的挑戰、因子公司基層地位式微而面臨的挑戰;對策可從明確總公司財務目標推動兩級財務制度執行、加強財務信息化平臺建設補齊財務數據短板、完善財務監督制度安排并合理授權基層組織、對標全面預算管理要求培育子公司財經文化等四個方面構建。

關鍵詞：財務管理;子公司;總公司;著眼點

作為子公司，其財務管理需納入總公司的財務管理戰略中，并在事權與財權相匹配的原則下，由總公司向子公司授予財務管理權限。根據總公司與子公司之間的關系類型，子公司在財務管理中具有不同程度的自由度，但其財務管理活動必須以追求子公司資產保值和增值為目標。本文聚焦子公司在財務管理中存在的普遍性問題，在分析子公司財務管理著眼點的基礎上，嘗試提出加強子公司財務管理的對策。實踐表明，子公司在財務管理中時常陷入“內部人控制”的境地，在信息不對稱現象的干擾下，“內部人控制”不僅會對總公司的財務戰略造成負面影響，還會對子公司的員工利益產生侵害。因此，本文將試圖打破目前對本文類似主題的分析常規，以解決子公司在財務管理中的“內部人控制”問題為導向，建構雙元財務監督內部治理機制。

一、子公司財務管理的著眼點

以解決“內部人控制”問題為導向，筆者從以下三個方面分析子公司財務管理的著眼點。

（一）完善兩級財務制度

在子公司中存在的“內部人控制”問題，可能是由總公司內在的財務制度缺陷所致。在戰略重組類的總公司中，子公司在被重組之前一般為獨立的法人實體，在獨立的法人實體范疇內具有完善的財務核算體系，并在獨立經營過程中逐步形成了成熟的內部治理結構。隨著子公司被重組、兼并，在重組過渡期，子公司的原管理層勢必存在“在職消費”和“超前消費”的意愿，并為穩定原公司員工的職業心理，也會在薪酬分配上出現“過度消費”的跡象。因此，在重組過渡期和之后的完成期，子公司都需著眼于完善兩級財務制度，以克服子公司因“內部人控制”所帶來的各種消極影響。

（二）優化財務審計模式

為防止子公司在財務管理中出現“內部人控制”問題，還需著眼于優化財務審計模式，其中應重點做好對子公司干部的離任審計。這里同樣聚焦因戰略重組而演變為子公司的公司類型，筆者調研發現，那些被重組的子公司內的原中層干部存在離職傾向，這種傾向一方面來源于總公司對他們的人事安排低于他們自身預期，另一方面則因既有的利益格局被打破而無奈選擇離職。針對這一現狀，需通過優化財務審計模式來規制子公司離職干部的機會主義動機，并保障子公司現有資金和資產安全。

（三）建立內部治理機制

著眼于建立內部治理機制，意在利用子公司內部員工所獲得的信息優勢，對子公司的財務管理活動形成輿論監督，并降低總公司對子公司日常財務管理監管的交易成本。在我國公司的管理創新中，“支部進公司”成了亮點。在社會主義新時代，許多知名的民營企業在規范工會制度的同時也在內部組建了黨支部。在企業中，黨支部不僅成了日益重要的內部制衡點，也在企業發展經營中發揮著積極的助力作用。

從以上三方面的分析中可知，提升子公司的財務管理質量不能僅從子公司內部尋找途徑，還需從子公司與總公司間的關系類型入手，具體分析子公司“內部人控制”的形成根源和影響趨勢，使著眼點能夠精準發力。

二、子公司落實著眼點所面臨的挑戰

實踐表明，子公司在落實上述著眼點時將可能面臨以下三個方面的挑戰。

（一）因總公司財務目標模糊而面臨的挑戰

所謂兩級財務制度，是指在財務管理中由總公司統籌，并由分公司具體執行，同時，總公司委派專人主導或參與分公司的財務管理活動，并對總公司負責。然而，由于總公司決策層面臨著多元化發展格局，在自身“有限理性”的制約下，可能無法對統籌下的財務管理作出清晰的目標定位，受此影響，子公司在財務目標分解、財務目標協同等環節，也自然陷入模糊與無措的境地。由此，即使存在專人督導子公司的財務管理活動，但在缺乏清晰、明確的財務目標的考核機制下，仍無法有效管理子公司在財務管理中存在的“內部人控制”行為。

（二）因子公司歷史數據缺損而面臨的挑戰

目前，在對子公司中層干部所實施的離任審計中，時常面臨歷史數據缺損帶來的挑戰。具體而言，在離任審計中對各類資產的清點工作較易進行，且這些資產具有較強的生產專用性，所以也抑制了子公司離任干部的機會主義動機。然而，在資金類資產的審計工作中，歷史數據缺損現象在被重組子公司的離任審計中最為常見。資金使用的歷史數據缺損，要么歸因于子公司在重組前缺乏完善的財務管理制度，要么歸因于子公司的離任干部隱藏了關鍵的私人信息，要么在“內部人控制”下因合謀而掩蓋了部分經濟行為。無論是何種原因，都使優化財務審計模式陷入被動局面。

（三）因子公司基層地位式微而面臨的挑戰

這里的基層地位是指基層員工群體的財務監督地位，盡管部分子公司建立了以員工為代表，以工會、支部為組織的財務監督制衡機制，但在現實的治理運行中仍受到主觀和客觀因素的制約。主觀因素在于員工對監督財務管理活動不感興趣，原因是監督績效與他們的薪酬回報并無直接聯系，反而會增大他們的人際關系成本。客觀因素在于財務管理屬于專業性很強的工作，其工作內容對于那些無嚴格專業訓練的人而言只能是“天書”。

三、應對著眼點落實所面臨的挑戰的策略

根據以上所述，對策可從以下四個方面構建。

（一）明確總公司財務目標，推動兩級財務制度執行

在提升子公司財務管理質量時，需要在總公司系統中形成合力，以輔助子公司財務管理質量的改善。因此，當前需明確總公司的財務目標，在目標管理模式下推動兩級財務制度的執行。具體的實施辦法如下：1.無論是何種關系類型，總公司都需對子公司的主營業務開展進行戰略規劃，并以此提出符合子公司要求的財務管理目標;2.總公司委派專人主導子公司的財務管理活動，在參與子公司經營決策的同時，需對總公司的財務管理戰略負責，并承擔上級部門監督下級部門財務管理活動的職責，在執行兩級財務制度時，總公司需以權變管理方式應對子公司的財務管理訴求。

（二）加強財務信息化平臺建設，補齊財務數據短板

在提升子公司財務管理質量時，需要加強兩級公司的財務信息化平臺建設，使總公司能共享子公司的財務數據，并在對子公司內部二級賬戶的監督中約束中層干部的經濟行為。具體的實施辦法如下：1.將子公司財務信息系統并入總公司的財稅系統中，以加強總公司在統貸統還過程中的效力，并對分公司的資金信息進行全面評估;2.在事權與財務相匹配的原則下，總公司在共享子公司專項資金使用狀態時，需在財務專項審計督導中對該項目進行成本核算，并分析出資金的使用效益;3.落實子公司各部門的主體責任，對資金使用效益低下的項目和部門，應責成子公司管理層給予懲戒。

（三）完善財務監督制度安排，并合理授權基層組織

針對子公司日常財務管理活動的監督工作，需要發揮子公司內部員工代表、工會、支部（在這里將他們統稱為基層組織）的輿論監督效能。筆者建議，公司需完善財務監督制度安排，并合理授權基層組織。具體的實施辦法如下：1.有條件的總公司可以在公司章程中，將子公司的黨支部納入到對子公司管理層財務管理活動的監督主體范圍內，并賦予支部成員對所在子公司財務管理活動以績效考核的權限，考核的內容主要集中在專項資金使用的透明度、年度財務決策的透明度、財務管理中的民主決策程度等三個方面;2.子公司的基層組織有權在財務監督中將所感知的異常現象及時反饋給總公司，并由總公司派專人核實且公布結論。

（四）對標全面預算管理要求培育子公司財經文化

全面預算管理是子公司財務管理的重要內容，全面預算管理的要求可分解為全員參與預算管理和全過程實施預算管理。在對標全面預算管理培育子公司的財經文化時，應具體對標全員參與預算管理的要求。具體的實施辦法如下：1.子公司應對班組以上的干部開展財務管理知識培訓，使其能夠在班組管理、部門管理中完成基本的預算編制和執行任務，以降低子公司在財務管理中所遭遇的系統性風險;2.對參與財務監督的基層組織成員開展財務管理能力培訓，使其能夠看懂財務報表，并能通過財務報表分析出公司資金周轉狀況。