民營企業組織的“葛優癱”風險

吳苑林 張雅露

[摘 要] 在一次企業家峰會上，有位企業家朋友與我交流中談到，他在外資企業、合資企業都做過管理工作，現在到民營企業做職業經理人，有一種強烈的感受是，在外資企業沒有刻意去“管”過員工，而民營企業常常需要設計和變換復雜的管理機制去管“人”，確實，我們走訪和服務過數百家民營企業，發現這種情況不是個案，而是大多數民營企業的共同“病癥”。

[關鍵詞] 民營企業；管理；組織

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

一、民企重個體輕組織的管理“通病”

深耕企業管理咨詢領域多年，大部分民營企業家渴求找到最有效的管理工具，促使員工努力工作，達成企業業績目標。也就是說，企業一直在尋覓著管理“人”的工具，這里的“管”，是約束和激勵，不論是KPI考核、360度考核法，平衡計分法，又或是股權激勵等，都著重落腳在約束和激勵的層面督促員工達到某種目標或水平。當然，也有一些民營企業有意識地引入了標準化管理，但在執行上并不徹底。我們知道，外資企業以組織的規范化、標準化和流程化管理聞名，側重于管“事”，比如我們熟知的SOP，也就是組織的標準作業程序，通常用來指導員工高效地完成標準工序，卻很少聽聞某家外企管“人”的激勵工具非常出名。有個有趣的現象是，標準化流水線制作的肯德基和麥當勞，多年來食物口感幾乎沒有改變；而中國同一餐館同一菜品卻會因為不同廚師掌勺導致菜品味道相差甚遠。

通過中外多家企業管理比較研究，我們發現中國民營企業與外企在管理上的差距，并不是在于管理工具的甄選上，而是民營企業過于關注從個體的角度去解決管理問題，從組織體系化、規范化、標準化角度去控制“事”的意識是匱乏的。著名的“斜坡球理論”就是通過強調控制人的惰性完成基礎工作，保證企業產品質量和企業品牌不向下滑。

二、為什么民企青睞管“人”機制而忽視組織

首先，從“人”的角度解決問題的思維方式根源于中國傳統文化中“人治”和人的神靈化色彩。

國人骨子里會依賴某位英雄或者能人解決所有的問題。如同中國的神話故事，大禹治水、愚公移山、夸父逐日等等，這些英雄人物已經被神化在炎黃子孫的信仰里了。

其次，目前民營企業尚未擺脫“創始人化”。這里的創始人化是指企業還處在創始人親歷親為沿用創業型管理方式的情境。

我們看到，很多公司上市后，借助投資者、媒體和公眾的監督，完善現代企業管理制度，逐步擺脫創始人“一言堂”的管理模式，為創業公司走向持續成功創造可能性。從這個意義上講，雷士照明頻繁的“控制權風波”、“董事會斗爭”的根源就在于企業長期野蠻生長和創始人養成的江湖做派，與現代企業組織的管理制度背道而馳。而俞敏洪當年接受了王強和徐小平的建議，將家族成員清理出新東方，制定明確的管理規則，規避了家族關系在企業管理層面的糾葛，為新東方的規范化管理奠定了基礎。

如同馬云說的那樣，阿里巴巴從不關注馬云，但是馬云將永遠屬于阿里巴巴。創始人會永遠屬于企業，卻不能阻礙組織向前。

再次，我國民企還處在重視短期業績的“四唯”發展階段，組織管理價值意識淡薄。這里的“四唯”是指唯業績、唯利潤、唯市場、唯增量，作為衡量企業發展好與不好的標準。業績突破是短期刺激的效果，而企業內部的組織管理是長期的價值積累。很多企業制定三年規劃、年度經營計劃、半年度經營目標等等，鮮有企業制定明確的組織發展規劃。我們身處的環境已經發生了根本性變化，比如信息化越來越復雜，價值越來越多元，組織也在面臨新的內外部挑戰，就連阿里、京東和騰訊也在進行組織大調整。比如此次新冠肺炎的突襲，對很多企業尤其是組織僵化的民企都是致命性打擊。

經過多年組織體系化管理咨詢經驗，我們發現，組織管理的價值化體現并不在于立竿見影，而是滴水石穿。管理與業績不是一一對應的關系，但在企業的關鍵時刻或轉型時期，組織管理的內功會起到間接傳導和加速的作用。

三、個人價值的發揮離不開組織的體系化土壤

我們曾經訪談過某互聯網公司HR，她抱怨道，一年365天，其中300天要加班。原因是，工作時間8小時內幾乎沒有時間完成自己本職工作，而是充當著一塊磚，公司哪里需要就往哪里搬。這樣一來，真正擅長的HR工作只能加班完成，日積月累，意志消沉。這不是個例，想想我們的企業中是不是也存在這樣的現象？

由于組織體系的混亂，基本的規范化、標準化和流程化都沒有架設，就會發現，很多專業崗位的人都在忙著自己不擅長的事，企業管理者發現員工做不好，就找管理工具激勵，這樣的惡性傳導對于組織來說是巨大浪費。民營企業家自身也存在這樣的問題，疲于日常管理，忙到沒時間提升和學習，企圖找個“能人”激活組織，用這樣的一時之快掩蓋組織內部管理缺陷的長久之痛。依賴心理下的管理方式“自由”蔓延，最終會將組織帶入“葛優癱”的風險境地。

事實上，個人能力價值的發揮取決于組織體系的完備性。也就是說，在組織內部實現優勢互補的前提下，讓員工去做各自擅長的事情，才能最大化地發揮每一個人的價值，才能最終實現組織價值的最大化。管理學中經典的“木桶效應”，就很形象地說明了這個問題。對于一個組織來說，劣勢部分往往決定整個組織的水平。所以，組織需要營造讓每一個員工發揮優勢的環境來實現組織的目標。

四、如何規避組織的“葛優癱”風險

搭建組織的規范化、標準化和流程化體系是第一步，如同巍峨的高樓需要穩固的地基。這需要企業分清哪些板塊可以規范化、標準化和流程化，由什么人負責，由哪些人執行。組織體系化逐步完備，才有空間和彈性去做深層次變革與升級。

數據和信息關乎組織的生命力，在大數據時代，這樣的說法毫不夸張，尤其對于互聯網公司來說更是如此。我們知道企業的發展需要制定明確的目標，制定目標需要有據可循，數據從哪里來，又如何呈現，怎樣處理，如何沉淀，又會影響下一次決策。比如阿里巴巴的“大中臺、小前臺”的組織和業務體制的設計就是建立在強大的數據處理能力基礎之上，中臺將技術和業務沉淀，并可以對前臺業務變化做出快速響應。

以組織的規范化、標準化和流程化體系為基礎，以數據和信息處理為核心路徑，逐步增強組織的柔性、彈性、敏捷性和整合性。

所謂柔性，是將員工放在一個較為寬幅的工作環境中去練兵，而不是放在嚴苛的條條框框中進行精確管理。事實上，嚴格的精確管理只存在于理想化。任正非先生就提出，灰色管理是企業的生命之樹，任何事物都具有對立統一的兩面性，而組織管理上的灰色，是適度地開放。這類似于管培生的輪崗，企業通過長時間的訓練和培養，去提高員工的適應能力以及組織協同能力。如果需要員工調整崗位，企業的培訓成本也相對較低。通過崗位邊界“模糊化”，提升組織柔性。

組織的彈性可以從兩個方面去理解，一是組織可以給員工成長的彈性空間，二是組織自身的彈性空間，比如組織前期業務經營成果的積累、提煉和積累，通過“萃取”后再反哺組織升級?；氐角拔奶岬降哪郴ヂ摼W公司，我們訪談公司老板時問，HR每天這么忙，公司是不是可以考慮再招聘一名HR呢？老板連忙搖頭，說多一個人，人工成本又提高不少?。∮贸杀緛砗饬繂T工配置的合理與否，是很多企業家根深蒂固的管理理念，所以我們常掛在企業家口中的詞語是“成本壓縮”。員工沒有彈性空間成長，那么組織的彈性又從何而來呢？

所謂組織的敏捷性，是組織可以在瞬息萬變甚至模糊不清的環境中，自我更新和適應，快速變化乃至成功。尤其是在危機面前，敏捷性的組織更能抓住機遇。很多互聯網公司青睞的中臺組織建設是就是企業敏捷化的重要支撐?！爸信_”概念起源于軍事范疇，早期是由美軍的作戰體系演化而來。之所以美軍的前線作戰單元可以實現人員規模的逐步精簡并保持靈活且強大的作戰能力，核心在于其背后的中臺支撐，為“小前端”提供各種戰略及戰術資源支撐。對于大多數公司來說，組織的敏捷性需要穩定性做支撐，穩定性的關鍵在于組織規范化、標準化和流程化體系的搭建。前中臺的配合可以同時迅速地將大量數據化信息進行處理和反饋，而不是層層地信息傳導。

現在很流行一個詞叫“生態”，某種程度上是組織上下游命運共同體的打造，組織的整合性能力決定了企業能否建立自己的生態圈，企業對上下游供應商的管理能力和協同能力一定程度上也會影響企業的盈利能力和持久力。

因此，當我們從組織的彈性、柔性、敏捷性和整合性四個方面切入組織變革與升級后會發現，內外部環境不確定的常態化下，組織持久的生命力的來源不是某一個人，而是通過組織本身不斷調整、變革和系統化升級之后，應對一次挑戰，實現一次跨越和成長。