基于KPI與OKR融合的高職院校績效管理研究與實踐

陳玉歡

摘要：高職院校績效管理存在目標與戰略結合不緊密、考核指標體系不健全、缺乏有效的反饋與溝通等問題，通過KPI與OKR的融合創新，可以推動高職院校構建科學合理的績效管理體系，有效激發辦學活力，提升人才培養質量，為社會和經濟發展培養培養高素質勞動者和技術技能人才。

關鍵詞：KPI;OKR;高職院校;績效管理

中圖分類號：G717 ????文獻標識碼：A

中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《深化新時代教育評價改革總體方案》，提出“改進結果評價，強化過程評價，探索增值評價，健全綜合評價”，體現了國家健全立德樹人落實機制、扭轉不科學的教育評價導向的決心和意志。也是在國家完善職業教育和培訓體系，優化學校、專業布局，深化辦學體制改革和育人機制改革的具體舉措。而績效管理作為高職院校管理改革的重要內容之一，關系到高素質、高技能的教師隊伍的建設，更關系學校辦學活力和人才培養質量，必須進行改革和創新。

1高職院校績效管理的現狀分析

我國高校的績效管理探索從20世紀80年代開始，最初以教師工作量管理為切入點，到90年代實施以任務為導向的崗位津貼制度，再到2006年至今實施教師崗位績效工資制度。高職院校實施績效管理，大體上分為四種：一是以結果為導向的目標管理法;二是全方位客觀評價的360度績效考核法;三是基于BSC（平衡計分卡法）的績效管理;四是以關鍵績效指標考核的KPI法。盡管高職院校在績效管理方面開展了許多有益的探索和實踐，但仍存在著許多問題。

1.1高職院校績效管理目標與戰略結合不緊密

由于傳統觀念影響，很多高職院校對績效管理不夠重視，有的學校把績效管理當成行政任務，直接交給人事部門發文、填表，導致績效管理流于形式;有的學校僅把績效管理理解為績效工資發放，認為只要把績效工資發下去即可，績效管理沒有明確的、針對性的目標;有的學校既使有績效管理目標，也是短期性的，缺乏長遠的考慮和規劃。績效考核的目標應該根據學校的發展戰略來進行制定，把學校發展戰略細化為年度性、季度性目標，讓全體教師都有明確的工作目標和方向，并激勵全體教師不斷提升自身能力水平，為學校發展貢獻力量，推動學校發展戰略的實現。

1.2高職院校績效管理考核指標體系不健全

目前很多高職院校績效考核指標存在不明確、難量化、不全面等問題。不明確體現為績效考核結果的應用不明確，僅為了考核而考核，不能把績效考核與績效工資發放、崗位調整、優秀評比與表彰、培訓、職業生涯規劃等結合起來，通過績效管理持續提升個人、部門和組織的績效。難量化一方面體現在很多指標的設計是定性的、比較寬泛的，導致考核時沒法體現出差異，考核結果趨同且流于形式;另一方面是部分考核指標過度追求量化，反而導致教師盲目追求考核分數的高分，出現“重數量，輕質量”、“重論文，輕教學”等現象，不利于學校內涵式發展。不全面一方面體現在對新時代的職業教育理解不充分，比如對教師的考核只關注專業基礎、理論知識、文化素養、教學技能，而忽視了高職教師還需要熟練的動手能力、精湛的操作技能和自主創新意識，只用普通高校的指標來生搬硬套，導致考核指標設置比較片面;另一方面是考核方式比較單一，注重量不注重質，考核缺乏客觀性，沒有發揮出考核應有的作用。

1.3高職院校績效管理缺乏有效的反饋與溝通

績效溝通是績效管理的核心，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通，并著力于尋求應對之策，從而實現組織與員工績效改善。在實際執行過程中，往往由于缺乏規范的制度，又不易制定科學的衡量指標，導致高職院校不重視績效溝通。同時，也有很多高職院校既使有績效溝通的管理制度，但往往執行不到位，一方面體現為僅為了完成任務而溝通，是告知考核結果，而不是真正地溝通與反饋;另一方面體現為溝通深度不夠，時間太短，不能對被考核者進行有效的反饋與指導;還有些高職院校缺少反饋的渠道，部分教師對自己的考核成績不滿意， 也沒有專門的渠道去申訴， 導致高職院校的績效管理工作淪于形式，沒有起到提升績效的作用。

2 KPI與OKR融合的績效管理創新

2.1 KPI與OKR的對比分析

關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

目標與關鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results）是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”，OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

KPI與OKR有許多不同，本質上KPI是目標實現的管理工具，也是對員工表現的考核評價，OKR是一個目標實現的管理工具，更專注于目標的實現結果及改善;KPI強調結果導向，關注點在結果，而OKR是貢獻導向，關注點是結果和過程并重;KPI一般是不公開的，但OKR是團隊或集體的約定，是需要公開和透明的;KPI考評結果直接用于績效考核，而OKR考評結果一般不直接用于線的評價。兩者的共同點是：都源自于組織的戰略，都強調定量，都重視目標的分解，都關注組織關鍵目標的實現等。KPI目標導向性強，適用于組織目標的分解;OKR更強調過程溝通，適用于推動目標的實現。

2.2 KPI與OKR實施流程

KPI實施一般流程為：明確組織發展戰略和年度目標;分解出部門組和個人年度KPI指標;審核關鍵績效指標;確定并內部發布KPI指標體系;開展并鍵績效指標監測;對階段性的完成情況進行考核評價。

OKR實施一般流程為：明確組織發展戰略和年度目標;明確每個目標的關鍵結果;形成OKR并進行公開發布;推進執行，分工協作;定期回顧和總結。

在實施過程中，OKR重視目標到任務的分解，當明確關鍵結果后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務，每項關鍵結果派生出一系列任務，交給不同的員工負責。

2.3 KPI與OKR融合創新

2.3.1長期戰略和短期目標的融合

發展戰略體現的是組織5-10甚于更長時間的目標，一般用定性描述，更容易體現組織的愿景、文化和差異化特征，適用于OKR進行描述;而短期的經營目標，往往體現為財務結果、客戶結果、內部運營與學習成長結果，可以用定性為主、定量為輔進行描述，適用于KPI指標進行描述。通過將OKR與KPI應用于長期目標和短期目標，就把組織的發展戰略與經營目標實現了融合。

2.3.2日常運營與臨時項目的融合

日常運營工作，往往是明確、成熟的，每個崗位都有具體的工作職責、工作標準和流程，要求員工必須遵章執行并達成工作目標，適用于KPI的應用;而項目往往是一次性的、臨時性的，對范圍、質量、成本等有明確的要求，適用于OKR方法;OKR適用于實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的部門和崗位，如研發技術部門、項目團隊、創新項目以及需要團隊合作比較緊密的崗位。通過將KPI與OKR應用于日常運營和臨時項目，實現了日常工作和階段性工作的融合。OKR

2.3.3績效考核與績效溝通的融合

KPI關注結果，一般不超出指標范圍進行考核，這就導致有些額外的工作沒法在考核中體現，將OKR對工作過程的考核與KPI相結合，就能補充KPI的不足。OKR本身更關注過程的推動，非常適用于目標管理與績效溝通的工具，實現績效考核與績效溝通的融合。OKR不納入績效結果，員工的OKR結果不與資源分配、薪酬制定、福利發放、職位晉升、獎金分配掛鉤，這樣能使員工將注意力集中集體利益上，而不是只考慮個人利益。

3 KPI與OKR融合的績效管理實踐

廣東郵電職業技術學院（以下簡稱“學校”）實行校企一體化管理模式，將KPI與OKR融合應用于績效管理，以KPI建立全員考核指標體系，以OKR推動目標和成果的實現，以價值創造為導向進行激勵，從而有效調動教師參與學歷教育和職業培訓的積極性，推動學校學歷教育與職業培訓并舉發展，為區域經濟與信息通信行業發展做出了積極貢獻，入選全國首批現代學徒制試點單位、全國高等職業院校服務貢獻50強、全國高等職業院校育人成效50強、全國高職高專職場競爭力100強、廣州市創新創業（孵化）示范基地。

3.1以KPI建立全員考核指標體系

學校按照戰略管理的思路，制定了學校發展戰略，以“成為全國一流的智慧教育培訓服務提供者”為愿景，以“培養通信英才 提升客戶價值 服務終身教育”為使命，并在此基礎上制定每一年的目標，通過KPI將學校的年度目標分解到部門，再由部門制定每位教師的年度工作任務和考核指標，實現了目標的層層分解，將學校、部門、教師凝聚到一起，為實現學校的總體目標而努力。

由于每個部門的職責和目標不同，在考核指標的設置上必須體現出差異。綜合辦的考核指標項包括：綜合管理與流程優化、內控自評、法律事務與合同管理、資產管理、采購管理、工程支撐、學校專項宣傳、資料匯編和檔案等。人事處的考核指標項包括：改革績效考核與激勵機制、教師發展與人才隊伍建設、人力資源規劃與人才招聘、人事檔案管理、教育研究中心工作等。財務處考核指標項包括：預算管理與成本管控、業務收入、凈利潤、應收賬款、現金管理、財政專項資金管理等。黨群部考核指標項包括：黨建工作、黨風廉政建設和懲防體系建設、企業文化與宣傳工作、工會工作、扶貧工作等。后勤部考核指標項包括：餐飲服務管理、校園環境管理、設備設施管理、工程施工管理、衛生防疫環境衛生保障工作、服務提升、校園建設等。教務處考核指標項包括：報到率、畢業生就業率、訂單頂崗實習簽約率、教學管理規范與教學運行、創新強校與專業內涵建設工作、內部質量保證體系診斷與改進、教學管理質量等。學生處考核指標項包括：報到率、畢業生就業率、素質養成與安全教育、課程建設、校友工作、住宿管理、創新創業、教學質量等。二級學院的考核指標項包括：報到率、畢業生就業率、訂單頂崗實習簽約率、創新強校專業群建設標志性成果、教學質量、學分制改革、“金課”體系建設、現代學徒制試點、培訓支撐等。培訓部門的考核指標項包括：財務收入、價值貢獻（毛利率）、重點市場拓展等。

在教師KPI考核指標制定環節，由部門負責人應用OKR方法，與每一位教師進行績效溝通，將部門的年度KPI考核指標告知員工，分析機遇與挑戰，明確教師的崗位職責，協商確定教師年度的KPI指標，過程中部門負責人注重激發教師的責任感，引導教師主動承擔相應的目標和任務。

3.2以OKR推動目標和成果的實現

為了有效推動學校發展目標的實現和關鍵結果的形成，學校應用OKR方法，針對學歷教育和職業培訓分別制定了《“創新強校”標志性成果獎勵辦法》、《培訓業務標志性成果獎勵辦法》，明確了標志性成果的名稱、等級、獎勵金額。《“創新強校”標志性成果獎勵辦法》中明確的標志性成果包括：科技成果獎、教學成果獎、社會科學成果獎、專利獎、縱向科研項目、橫向課題、指導技能競賽、教師競賽、品牌專業建設、精品在線開放課程、專業教學資源庫、教改項目、規劃教材或精品教材、教學名師、科研平臺建設、國家級高層次人才項目、國家青年千人、國家青年萬人及省級高層次人才項目等。《培訓業務標志性成果獎勵辦法》中明確的標志性成果包括：培訓項目類產品創新獎、培訓課程類產品創新獎、培訓線上課件類產品創新獎、培訓系統或平臺類產品創新獎、培訓競賽類成果獎、培訓市場拓展獎、培訓品牌影響力獎、培訓專利獎等。標志性成果獎勵不納入績效結果，不與教師績效考核掛鉤，單獨設立獎金并進行獎勵，從而有效激勵教師參與到創造標志性成果的具體工作中。