基于戰略的勝任力模型構建及在績效管理中的應用

□ 王 炯

上海國際集團有限公司 上海 200041

1 勝任力與勝任力模型

哈佛大學教授David McClelland最早于1973年提出勝任力的概念[1]。經過半個世紀的發展,現在一般認為勝任力指能將某一工作、組織、文化中表現優異者與表現平平者區分開的個人潛在深層次特征,可以是動機、特質、自我形象、態度、價值觀、專業領域知識、認知、行為技能等任何能夠被可靠測量或記數的個體特征。勝任力可以通過個體履行工作職責、完成或協同完成工作時的行為表現出來[2]。

勝任力模型指達成卓越績效目標的一系列不同勝任力要素的組合,可以理解為是勝任力的結構[3]。勝任力模型已發展成為現代人力資源管理的重要工具,能夠有效提升人力資源配置和開發的水平,提高組織競爭力。另一方面,雖然勝任力模型在企業人力資源績效管理實踐中得到越來越廣泛的應用,但是真正能夠實現勝任力模型在績效管理中有效落地的案例并不多。分析企業在績效管理中運用勝任力模型失敗的案例,主要存在兩方面原因。一是勝任力模型構建流于形式,沒有基于戰略導向,沒有把基于戰略作為第一要義[4]。二是績效管理中關注短期業績指標,忽視員工潛能開發和團隊整體勝任力的提升,不關注長遠競爭力的塑造[5]。通過戰略、人員勝任力與績效之間鏈條的不斷循環,勝任力模型才能得到不斷調整,從而形成一個緊密適應組織戰略發展的勝任力模型[6]。

2 基于戰略的勝任力模型構建

E公司是一家專業設計、生產、銷售精密儀器設備的公司,超過2 000名員工從事研發、制造、銷售、維護工作。E公司緊密聯系市場,不斷貼合客戶需求,創新迭代自身產品,已經成為行業的隱形冠軍。

2.1 戰略實現與勝任力模型的關系

E公司提出“2024+戰略”,戰略的核心目標是作為市場領導者,通過真正的創新得到客戶青睞。戰略支撐的三大方面是客戶導向、質量領先地位、創新領先地位。E公司認為戰略實現的基礎是員工具備與戰略相關的能力。在“2024+戰略”中,勝任力模型隸屬于戰略能力管理模塊,是員工培育和發展戰略能力的基礎,目的是充分挖掘企業內部員工的潛力。

根據E公司所處的內外部環境、自身的發展戰略和核心定位,筆者探索構建基于戰略的勝任力模型。這一模型最鮮明的特色是與企業戰略緊密相關,從戰略角度出發,關注崗位與組織能力的關聯。所構建的勝任力模型能夠具體描述戰略勝任力,便于向下傳播所達成的共識,更有助于戰略實現。簡而言之,勝任力模型既是對過去成功要素的總結,又是對未來需求的預判,基于未來的需求,形成人力資源管理的各類方式方法。

2.2 勝任力模型的構建

在基于戰略的勝任力模型的構建過程中,E公司采取頭腦風暴法、問卷調查、行為事件訪談法訪談、專家評定等多種方式,對公司高層管理者、中層管理者、核心骨干進行調研和訪談,話題包括過往公司成功的因素是什么,未來公司實現“2024+戰略”需要哪些態度、能力和行為,哪些因素需要保持,哪些因素需要提升,哪些因素需要重塑。整個構建過程緊緊圍繞公司戰略實現這一根本出發點,突顯戰略引領作用,引導企業管理者和員工對實現戰略所需要的素質與能力進行深入思考。

通過對過去成功要素及未來戰略新需求的歸納、總結、提煉,形成E公司基于戰略的勝任力模型,如圖1所示。在這一模型中,共有四個維度的能力范圍,分別是個人、合作、業務、管理。前三個維度適用于所有人,第四個維度專屬于管理崗位人員。每個維度的能力范圍包含三種或四種能力,每一種能力都有明確清晰的闡述和定義,能力所要求體現的態度和行為方式也有具體描述,便于理解和評估。

▲圖1 E公司基于戰略的勝任力模型

為了幫助員工培育和提升勝任力模型中的各項戰略能力,E公司設計了一整套能力開發指導手冊。能力開發指導手冊為每一種戰略能力的提升提供了多種工具和方法,每種工具和方法都有詳細的使用說明,包含工具和方法的定義、用途、使用步驟,取得成功的關鍵因素,管理者、員工、人力資源專員三者分別扮演的角色,可組合應用的工具等。

在構建和應用勝任力模型的過程中,E公司始終貫穿理念宣貫和培訓強化。通過多次宣貫培訓,公司上下達成共識,理解什么是勝任力模型,為什么要構建勝任力模型,對公司發展、戰略實現有什么幫助,如何應用勝任力模型,如何提升欠缺的戰略能力等。這樣不僅使員工掌握了工具的應用,而且提升了企業人力資源管理的理念和技能。

3 勝任力模型在績效管理中的應用

3.1 應用內容

基于戰略的勝任力模型在績效管理各環節中的具體應用包括三個方面。

(1) 績效計劃制訂。績效計劃制訂不再是僅僅關注工作業績指標,而是將主要任務、工作內容、項目內容與戰略重點聯系到一起,更加關注戰略能力發展目標的設定,以勝任力模型為基礎,聚焦能力開發、潛力促進、戰略途徑等方面。

(2) 績效輔導溝通。績效輔導溝通的重點轉移至員工的工作行為過程、關鍵行為事件,對照勝任力模型及時給予指導和建議,強調戰略能力的培養和促進。

(3) 績效評價反饋。績效評價反饋除衡量工作業績指標的完成情況外,更關注對企業戰略實現貢獻度的衡量和對個人戰略能力養成度的評價。對于實現戰略所作的貢獻,一般先討論員工理解的戰略重點,然后由員工列舉有助于戰略實現的主要任務、工作內容、項目內容,引導員工始終圍繞戰略目標開展工作。對于戰略能力的養成,結合有助于戰略實現的工作實績,對照勝任力模型的14項戰略能力,厘清能力的優勢和短板。結合員工自身的職業發展、個人愿景,選取兩至四項弱項作為后續重點發展的能力,運用能力開發指導手冊中的工具和方法,有針對性地制訂和實施培訓、開發計劃。

3.2 應用效果

基于戰略的勝任力模型在績效管理中的應用在三個層面取得了一定效果。一是員工層面,基于戰略的勝任力模型是員工進一步發展的指路燈,是合作過程中的行為指南,有助于員工能力的持續改進、提升和個性化發展。二是管理者層面,基于戰略的勝任力模型是管理者指導員工戰略能力發展的導軌,促進管理者和下屬共事合作的指南,對于員工的招聘、培養、激勵、繼任者計劃等具有指引作用。三是企業層面,基于戰略的勝任力模型與績效管理的有機結合能鞏固和發展企業成功所需的態度、行為、能力、價值觀,有助于人力資源的規劃和發展,有利于企業創造和培育核心競爭力,促進企業戰略的實現。

3.3 后續計劃

E公司將根據外部環境的變化、公司發展戰略的調整,結合勝任力模型和績效管理體系在實際運行過程中出現的問題,及時修正和改進勝任力模型的內涵與外延,迭代優化勝任力模型。

基于戰略的勝任力模型連接E公司的愿景、戰略、文化,除了在績效管理中可以有效應用之外,后續將以基于戰略的勝任力模型為基石,在干部人才的選、育、用、留等方面推廣應用。

在干部人才的選擇方面,將基于戰略的勝任力模型作為崗位說明書的基礎,強化在崗位任職資格、人員潛力識別等方面的應用,進而實現招聘、接班人計劃等與戰略高度銜接。在干部人才的培養方面,把基于戰略的勝任力模型作為培訓策劃的輸入,結合績效考核中反饋的短板,建立培訓、人才鑒別等與戰略的強關聯。在干部人才的使用方面,基于戰略的勝任力模型結合業務發展,從個人模型進一步轉換為團隊模型,能夠評價業務團隊的情況,全面實現團隊績效評價與戰略的對接。在干部人才的保留方面,拓展基于戰略的勝任力模型評價結果,實現職級晉升、薪酬激勵與戰略的有效聯動。

4 結束語

戰略是企業各項活動的根本出發點,也是構建勝任力模型的第一要義。人力資源工作需要聚焦于人,體現以人為本,在最大程度上實現個人與組織的緊密結合,同呼吸、共命運。

筆者基于戰略構建了勝任力模型,介紹了基于戰略的勝任力模型在績效管理中的應用,在E公司通過實踐得到了良好的效果。應用基于戰略的勝任力模型,可以有效解決原有績效管理體系只注重工作結果,不注重工作過程和個人能力提升的問題,助力企業戰略順利實現和員工發展的雙贏。