贏得值在化工建設項目成本控制與進度管理中的應用

周洋洋

摘要：贏得值管理是工程項目管理的工具，是將工程進度與成本結合起來的分析方法，該方法已經過很長時間的研究和實踐，是能夠對項目進度管理、費用管理起到積極效果，是一種比較實用科學的項目管理工具。在化工建設項目的設計過程中，對投入的設計人工時、設計進度進行測量，可根據贏得值的評價指標判斷設計進度、人工時投入的實際情況，也可以根據對曲線的趨勢的分析與判斷，對后續的項目進度、人工時投入進行預測，分析進度、費用執行分析，保證項目目標的實現。

關鍵詞：贏得值;進度;人工時

Abstract： Earned value management is a tool for engineering project management. It is an analysis method that combines project schedule and cost. This method has been studied and practiced for a long time， and can have a positive effect on project schedule management and cost management， so it is a practical and scientific project management tool. In the design process of chemical construction projects， the input design man-hours and design progress are measured， and the actual situation of the design progress and man-hour input can be judged according to the evaluation index of the earned value， and the subsequent project progress and labor input can be predicted based on the analysis and judgment of the trend of the curve， the progress and cost execution analysis can be analyzed to ensure the realization of project goals.

0? 引言

本文以某工程設計項目的進度與成本的管理為背景，介紹計劃工作預算費用（BCWS）的編制、已完工作預算費用（BCWP）測量方法和步驟（設計贏得值），并以某化工項目為例對應用贏得值管理在設計中的應用進行了實例分析。本文目的在與為贏得值在設計管理中的應用制定標準流程，建立設計人工時費用/進度檢測基準;規范對設計進度贏得值工作的管理，指導項目管理者進度與成本管理。

1? 贏得值的簡介及在設計進度、人工時管理中相關的概念

贏得值分析是將進度與成本結合起來分析的一種項目管理工具，在設計管理中，能將人工時成本與設計進度統一管理，用人工時的消耗量反映設計工作的進展，是成本管理與進度管理監控管理的方法。通過對贏得值評價指標的分析，也可以清楚的反映出項目管理和項目技術水平的高低。[1]

計劃工作預算費用（BCWS）：計劃值，即等于檢測時計劃設計工作量的預算費用（或人工時）;

已完工作預算費用（BCWP）：贏得值，即等于檢測時已完設計工作量的預算費用（或人工時）;

已完工作實際費用（ACWP）：實耗值，即等于檢測時已完設計工作量的實際費用（或人工時）。

2? 贏得值原理簡介及在工程設計項目中的作用及應用現狀

工程公司很早就引進贏得值原理，但應用效果不佳。原因：僅作為一種理論知識，為實際應用，在技術專業密集型的設計院，贏得值的價值往往被專業技術忽視，未能發揮應有的作用，未能對進度、費用管理人員給予認可。本身也確實有很熟練的技巧;專業忽視;被認為增加管理工作量;人工時預算體系不健全。

3? 贏得值管理在工程設計中的應用

3.1 計劃工作預算費用（BCWS）編制方法和過程

計劃工作預算費用（BCWS）是費用/進度檢測基準，即測量基準（Performance measurement baseline），是工程設計工作的一項重要基礎工作，是費用與進度管理的主線。設計人工時費用/進度檢測基準（BCWS）的建立，按照設計 WBS，從進行進度安排和工作包或工作項的費用估算開始建立，并逐級向上疊加累計，建立不同層次的BCWS，可生成設計專業的資源負荷曲線和各層級的BCWS 曲線。[1]

3.2 項目工作分解結構（WBS）

WBS是工程項目的進度/費用結合管理的基礎，在分解時，必須兼顧進度與費用控制的需要。項目設計范圍內的全部工作任務，按照項目、裝置/單元、主項/工段、專業、工作包，自上而下逐漸分解。WBS一般分解至可交付成果（圖紙文件），但根據進度計劃編制和進度管理需要，且分解應易于檢測和測量，可將工作包分解為工作項，包括設計管理過程（專業控制點）、圖紙文件等。

3.3 項目設計進度計劃編制

根據設計WBS編制設計各級進度計劃，計劃的深度要細到每個工作項的計劃開始時間和計劃完成時間。根據檢測基準建立的需要，且為便于按照專業進度管理，可按照專業匯總各主項的工作項（計管理過程、圖紙文件），根據工作項順序編制專業進度計劃，然后根據專業間邏輯關系匯總編制形成項目進度計劃。也可以根據管理需要按主項編制設計進度計劃，然后層層匯總編制形成項目設計進度計劃。

3.4 編制項目設計人工時預算

根據設計WBS編制設計人工時投入預算，深度達到每個工作包或工作項人工時投入預算。項目的設計人工時預算的編制，目前大多工程設計公司常采用下述兩種方式：

①根據圖紙定額，以工作包或工作項工作的交付成果為計量單位，按照圖紙文件，按照每張圖紙或文字頁數的額定人工時數確定人工時投入預算;設計管理過程可相對圖紙文件及按照管理工作量設置人工時投入預算。每個工作項配置人工時預算，逐級匯總，可形成專業、主項、裝置、項目人工時預算，從而可加權計算各專業、各主項、各裝置的權重。該項工作的難點在于專業圖紙工時定額的確定，目前石化行業內可參考的設計圖紙定額標準已多不適應現今的設計深度，各設計單位可根據各自的專業分工、專業設計深度，參考已有行業定額修編。②自上而下分配權重，進行資源（人工時）配置。根據項目工時定額、裝置工時定額，按照裝置的權重、主項權重、專業權重，逐級將項目工時定額分解至主項、專業、工作包、圖紙文件、設計管理過程。項目、裝置工時定額也可參照行業內定額確定，也可根據設計單位的年度總工時預算按照一定標準進行切分。

3.5 某專業資源負荷曲線和BCWS 曲線

設計項目某專業的資源負荷和BCWS曲線的形成，簡單的工作包可按工作包進度周期平均分配。復雜的工作包，應先確定進度控制點及權重百分比，結合進度控制點確定當周工作量完成百分比，用當周的工作完成進度百分比乘以以工作包人工時預算。把本周月計劃人工時預算合計，即形成本周人力資源負荷，可用柱狀圖表示，也可形成該專業的人力資源負荷曲線圖。

3.6 項目的設計人工時資源負荷曲線和 BCWS 曲線

根據每一個專業的設計計劃開始時間、計劃完成時間，把全部設計專業的資源負荷曲線和 BCWS 曲線匯總，即形成整個設計項目的人工時資源負荷曲線和 BCWS 曲線。

3.7 注意事項

設計人工時預算/進度檢測基準（BCWS），如果是設計單位原因造成進度滯后或人工時投入超預算，一般情況下不允許修改。只有業主修改、業主變更或不可抗力（應進行責任界定）致使設計工期延長或人工時預算增加的情況下，經過審批后，才可以修改并更新檢測基準曲線。

3.7.1 已完工作預算費用（BCWP）測量方法和步驟

已完工作預算費用即設計贏得值。它是反映設計已完工作量的參數，反映了是設計進度、設計人工時執行效果的雙重參數，其數值可以用設計人工時表示。設計贏得值的測量方法和步驟如下：①設計贏得值測量從工作包或工作項的完成情況進行采集。②建議設計贏得值通常按周測量一次，且與設計進度周報的數據相一致;大型長設計周期的項目也可按照月度進行測量，與設計進度月報的數據相一致。③對于工作量大，設計周期長的工作包（圖紙文件或設計管理過程），如果等到設計過程結束時刻或最后一張圖紙校核完成再統計贏得值，這樣就離實際進度情況太遠、偏差較大。這種情況下，應在檢測當時，按實際已完的百分數計算贏得值。例如某個圖紙文件，預算值為100人工時，檢測當月已完設計工作量25%，檢測當月的贏得值為100*25%=25（人工時）。④根據每一個專業工作項設計開始和結束時間相對應，把全部設計專業的工作項的贏得值曲線進行疊加，形成整個設計項目的的設計贏得值曲線。⑤贏得值測量審批程序。贏得值測量由專業負責人核實每個工作包的設計管理過程的控制點完成情況及設計文件的完成情況，然后進行贏得值測量計算。由設計經理審核、項目經理批準。

3.7.2 已完工作實際費用（ACWP）

設計人實耗人工時數是指與設計完成相應工作量對應的實耗的人工時，是反映人工時成本執行效果的基本參數;設計實耗人工時數的統計用于分析設計效率，積累和調整公司設計人工時定額。設計人工時實耗值的取得，可以根據已經分配給項目的工時數統計得出。

4? 設計贏得值管理的評價指標在設計項目管理中的應用

在一般設計費小于500萬的化工設計項目中，對贏得值評價指標的應用如下：①若SV<0或SPI<1且相對進度基準偏差（滯后）小于3%，項目組需寫出進度滯后的分析報告和趕工措施，提交設計管理部備案。②若SV<0或SPI<1且相對進度基準偏差大于3%（含3%），項目組需寫出進度滯后的分析報告和趕工措施，提交設計管理部并報分管副總經理。③當相對進度基準偏差（滯后）達到5%（含5%）時，項目組提交分析報告和趕工計劃，報項目管理部及分管副總經理。設計管理部對其進行重點協調，監督項目組趕工措施的實施，項目組應根據報告管理制度要求，將趕工進展狀態報告及時報設計管理部。④當相對進度基準偏差（滯后）達到8%時，設計管理部組織協調趕工措施，緩解滯后狀態并根據滯后原因可向公司提出更換設計經理的建議，同時派遣有關人員及時與業主協商制定有力措施，扭轉被動局面。⑤若CV<0或CPI<1且相對費用基準偏差小于2%，項目組需寫出分析報告，提交設計管理部。⑥若CV<0或CPI<1且相對費用基準偏差大于2%，項目組需寫出分析報告，提交設計管理部并報分管副總經理。項目費用控制工程師應對完工估算（EAC）進行計算預測，對比完工估算（EAC）與完工預算（BAC）的差異，供公司領導及設計經理進行決策。

5? 贏得值管理偏差分析方法-曲線法

曲線法偏差分析時，即對BCWS計劃值、BCWP贏得值、ACWP實耗值三條曲線進行對比分析。曲線BCWP和ACWP的豎向距離表示成本偏差（CV），曲線BCWP和BCWS的水平距離表示進度偏差（SV）。在成本進度控制管理中，可分享當前的進度、費用偏差情況，進行原因分析，預測曲線的趨勢，亦可預測項目完成時的進度、費用。[3]

6? 結束語

項目進度、成本綜合控制對工程建設至關重要，贏得值分析方法在工程設計管理過程中，特別是總成本項目的費用、進度管控過程中，能夠發揮動態跟蹤，做到事前控制、事中控制，能根據三條曲線的趨勢預測項目完工時的成本費用。在工程建設項目中做好計劃控制工作，贏得值管理方法能起到積極效果，是確保項目目標實現的科學工具。

參考文獻：

[1]孫慧.項目成本管理[M].北京：機械工業出版社，2018：122-126.

[2]佘健明.工程項目組織與管理[M].北京：中國計劃出版社，2014：218-219.

[3]盧向南.項目計劃與控制[M].三版.北京：機械工業出版社，2018：86-95.