簡議馬來西亞某建筑工程項目成本控制經驗得失

李長花

摘 要 當前，國家高度重視“走出去”工作，十九大報告和今年政府工作報告的決策部署為對外承包工程業務發展指明方向。但是國內國際經濟形勢仍然錯綜復雜，企業發展的機遇與挑戰并存，怎樣才能在復雜的環境中為公司謀取更多的利益，這就為企業做好風險防控及成本控制提出了更高的要求。本文根據個人在馬來西亞某建筑工程項目上的成本控制經歷，總結經驗得失，希望能對海外項目的成本管理工作起到促進作用。

關鍵詞 馬來西亞;全過程;成本控制

馬來西亞因早年曾為英殖民地，其造價體系采用英制體系，本人經歷馬來西亞某建筑工程施工總承包項目從投標到結算的全過程，對英制體系的造價構成及成本控制要點有了一定的認識，本文進行了經驗教訓總結，希望以后對做英制體系國家的項目有一定的幫助[1]。

1項目概況

本工程屬高層和多層裙樓的建筑工程。工程類別為Ⅰ類，結構形式為框剪結構。其中裙樓分為6層（含3層商鋪，2層停車場，1層設備功能區）。塔樓共計5棟，樓層高度從89米至137米不等，總建筑面積約為17萬平方米。

2英制體系工程造價構成

在英制體系下，工程施工發承包價格主要由各單項工程費用、分包工程費用及暫定金額組成，具體的：

（1）單項工程開辦費。主要包括工程保險費、履約保函費、施工用電、用水、大型機械設備使用費、垃圾清理費、周轉材料攤銷費、工地辦公室、倉庫等臨時設施費、企業管理費、檢驗試驗費等。一般情況下，單項工程建筑安裝工程費用越大，開辦費在工程價格中的比例就越小，反之開辦費就越大。

需要注意的是，管理人員工資及大型機械設備使用費不計入各分部分項工程費用，而是統一記在開辦費中，根據工程形象的進度完成比例進行支付。所以在投標初期就要做好策劃，哪些設備新購哪些設備當地租賃，以優化資源配置，而在設置項目組織機構時就要考慮適當引入當地管理人員，進行屬地化經營，以減少管理費成本。

（2）各分部分項工程費用。主要是人工費、材料費、小型機具費、現場管理費、利潤及一定的風險費用。一般情況下，該部分工作必須由施工總承包單位自自主完成。根據馬來西亞的標準合同《Agreement and Conditions of PAM Contract 2006 （With Quantities》相關條款可以推斷出，馬來西亞市場可接受的現場監督費、利潤和風險費用總額約為人、材、機實際成本的15%左右。

（3）分包工程費用。主要包括分包直接工程費、分包管理費和利潤、總包配合費和利潤。

一般情況下，施工總承包招標階段，該部分費用中分包工程費為業主暫估，由總包在報價時對總包配合費和利潤進行報價。業主會在項目實施過程中組織分包工程的招標，施工總承包方也可參與部分分包工程的競標。

（4）暫定金額。主要包括暫未確定的貨物費、材料費、服務費、不可預見費。

3項目成本的全過程控制

施工企業的成本管理工作應該是一個全過程、全方位、全員的管理工作，主要涉及以下幾個階段：

（1）招投標階段。由于該項目是我公司第一個國際工程自主投標項目，且初入馬來西亞市場，對當地國情、建筑市場情況都不甚了解，公司采取的是請當地有實力的造價咨詢顧問報價的形式進行投標，我方人員所做的主要是進行市場調查以及對顧問公司報價進行審核及最終決策。

在此階段，我公司主要對以下內容進行了標前考察：項目所在地基本國情、氣候、當地勞務供應情況、當地施工材料及設備機具等市場供應情況，人、材、機市場價情況，當地生活物質供應情況、企業及個人稅收情況、承接項目的公司注冊要求等法律問題。

經過了解，馬來西亞建筑市場較為成熟，勞務多采用印尼、孟加拉和印度工人，工價較低，但這些工人施工水平不一，且工人多不會英語，溝通有障礙，但可請當地華人管工進行管理或者分包給華人勞務分包公司，另外，馬來西亞對中國勞務的簽證管理較為嚴格，需業主有名額方可引入;建筑所用的主要材料，如鋼筋、混凝土、模板當地市場也都能夠供應，且價格與從國內發貨相差不大;各類土建常用機械均可租賃，機械設備租賃公司也較多，已形成穩定的市場競爭，但大型機械設備如塔吊等市場壟斷現象較為嚴重，且租金較高。

（2）施工前準備階段。由于海外項目的特殊性，所在地地理位置、自然資源、氣候條件、政治社會文化環境、基礎設施狀況、建筑市場發展情況等各方面基本國情都不同于國內，在項目人員、設備進場之前，做好可行性的項目策劃，對整個項目的實施至關重要。

得益于標前考察，我公司已對項目所在地基本情況有了一個大致的了解，對項目生活、工程用物資設備、駐地建設等方面的策劃提供了依據。但因為時間和資源的限制，施工前準備階段很多工作仍做得不足，比如：

首先，對當地勞務市場的考察不夠深入，當地資源匱乏，暫未找到較有實力的勞務分包，小型勞務分包數目較多，給項目的現場管理增加了難度，再加之外國勞務技術水平不高，語言不通等原因，對后期項目的實施造成了一定的不利影響。

其次，熟悉設計圖紙和相關規范資料不足，導致后期實施過程中走了一些彎路，造成過人員及設備窩工甚至返工的現象。總結教訓，此項主要因為馬來西亞設計習慣與國內常用的平法施工圖不同，且技術規范為英文文件，翻譯公司對工程不熟悉難以翻譯準確，而工程人員雖專業知識強，但英文能力欠缺。如繼續承接新的項目，應在項目中標后或者有條件的在投標階段就派駐有經驗的，懂英文的技術負責人或者總工程師在施工前對項目進行實地考察，并結合合同、圖紙和規范進行研究，做好可實施性施工組織設計，對施工方法、施工工序、機械設備選型、材料采購計劃等進行策劃，優化資源配置，以避免不必要的浪費。

（3）施工階段。作為建筑施工企業，想在市場競爭中立于不敗之地，就必須加強對成本的控制，特別是在工程的施工階段。總結馬來西亞項目成本控制的主要措施，做得好的有以下幾點：