雙重競爭約束下中國商業(yè)銀行績效變化研究

摘 要：隨著宏觀經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)步增長，我國金融體制改革步伐不斷加快。銀行業(yè)綜合化經(jīng)營深入推進，金融脫媒現(xiàn)象逐漸凸顯，加之利率市場化改革深入等因素，都促使銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來，同時客戶對產(chǎn)品的多元化需求以及對銀行業(yè)提供的服務(wù)質(zhì)量要求越來越高。銀行業(yè)發(fā)展看似欣欣向榮，實則暗流涌動。商業(yè)銀行面對整個行業(yè)所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，必須不斷提升自身的服務(wù)理念，制定符合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)對激烈的競爭形勢。鑒于此，本文對雙重競爭約束下中國商業(yè)銀行績效變化進行分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效管理;平衡計分卡

1 績效管理概述

績效是業(yè)績、效率和效果的總體含義。商業(yè)銀行績效管理是銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中，采取措施為其創(chuàng)造出能夠評價和預(yù)料價值的整個操作流程。從發(fā)展實際情況來看，績效管理總體分為兩個模塊的內(nèi)容，一個是企業(yè)組織績效管理，另外一個是企業(yè)員工績效管理。

2 當前商業(yè)銀行管理中存在的問題

2.1缺乏完善的激勵與考評機制

眾所周知，要想使企業(yè)得以生存發(fā)展，核心要素取決于“人力”。只有充分發(fā)揮企業(yè)員工的競爭力，激發(fā)企業(yè)員工的“聰明才智”，才能使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，不至于被時代的車輪所碾壓。目前，縱觀我國商業(yè)銀行的管理機制人力，部分單位重“經(jīng)濟效益”，抓業(yè)務(wù)，而忽略了對于企業(yè)員工的人本管理。不少單位或部門只是強調(diào)企業(yè)員工的量化指標，本月的業(yè)績是否達標，工作任務(wù)是否完成，而并沒有對于員工進行評優(yōu)評先進，員工的主觀能動性沒有得到最大限度的激發(fā)。企業(yè)員工會覺得“干好與不干一個樣”。業(yè)務(wù)能力突出，表現(xiàn)積極，也只是在獎金上有所體現(xiàn)，與提拔與任用毫無關(guān)聯(lián)，這樣就會降低企業(yè)員工的積極性與工作熱情，不容易形成團結(jié)一致的凝聚力與企業(yè)氛圍，很容易使企業(yè)成為一盤散沙，大家都各行其是，沒有把企業(yè)的利益放在第一位。部分企業(yè)員工抱著“當一天和尚撞一天鐘”的消極怠工心理，這嚴重阻礙了我國商業(yè)銀行的創(chuàng)新與深入發(fā)展。

2.2商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型忽視了管理層面

現(xiàn)如今互聯(lián)網(wǎng)時代全面來臨，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分，越來越多的企業(yè)開始重視網(wǎng)絡(luò)金融的運轉(zhuǎn)，這使得很多的商業(yè)銀行開始被迫轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的過程肯定是痛苦的。很多商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程中過于強調(diào)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融上的考核指標，但是卻沒有轉(zhuǎn)變以往計劃經(jīng)濟的思想，過分關(guān)注整體利益，但是對于員工利益卻相當忽視，這就導(dǎo)致對于商業(yè)銀行的管理往往過于看中整體，而忽視了對于員工的獎勵或者表揚，導(dǎo)致在管理上出現(xiàn)了問題，依舊還是沿用傳統(tǒng)商業(yè)銀行管理的方式方法，沒有從現(xiàn)代銀行轉(zhuǎn)型中找到針對性方法，不重視員工的薪酬績效改革和創(chuàng)新，導(dǎo)致員工工作壓力大，工作過程普遍比較痛苦。

2.3考核指標較單一

當前以國有大行為首的我國商業(yè)銀行在績效考核指標的設(shè)定上，明顯有著“多、全、雜”的特點。看似豐富，實則單一。傳統(tǒng)的績效考核模式普遍側(cè)重于利潤考核，對于內(nèi)部管理類及風險類的考核指標，明顯缺乏重視。在合規(guī)類考核指標的設(shè)定上表現(xiàn)得尤為籠統(tǒng)，如：服務(wù)質(zhì)量、日常紀律以及人員互評等，這些評分其主觀性嚴重，且不同的實際評分人員對于分值權(quán)重理解不同，客觀評價較為艱難。尤其是此類主觀評分，嚴重受到平均主義的影響，員工之間的評分也容易受到人情往來的干涉，多勞多得、能者多得的績效考核思想無法得到良好的展現(xiàn)。在分解指標時，往往是總行下達一份指標文件，而下級支行在對指標文件進行分解操作時，感到量多而乏，無所適從。

3 我國商業(yè)銀行績效考核機制創(chuàng)新策略探討

3.1完善基層商業(yè)銀行績效管理指標

第一，在原有的指標體系中增加一些非財務(wù)性的考核指標，不斷豐富和完善財務(wù)指標。所添加的財務(wù)指標不僅包含企業(yè)員工自身發(fā)展指標、客戶指標，而且還需要還需要包含單位內(nèi)部的各項營運指標和財務(wù)管理指標等。在添加非財務(wù)性指標之后還需要盡可能的確保各項指標的應(yīng)用平衡。第二，適當?shù)娜趸袌龇蓊~指標。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展進步我國現(xiàn)有銀行數(shù)量較多，銀行生產(chǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，容易引發(fā)惡性競爭。而銀行之間出現(xiàn)惡性競爭的一個關(guān)鍵因素就是市場份額。因此，為了弱化企業(yè)之間的競爭需要弱化市場份額指標，特別是要禁止出現(xiàn)在單位績效考核之外的其他份額指標。第三，強化商業(yè)銀行基層內(nèi)控考核。基層商業(yè)銀行面對的是基層客戶，因而在其自身發(fā)展的過程中需要著重強化內(nèi)部治理模式的發(fā)展，打造商業(yè)銀行獨有的長效發(fā)展機制。

3.2有效控制風險

商業(yè)銀行在績效考核機制之中能夠獲取足量的風險控制信息，并能夠聯(lián)系當前的金融監(jiān)管情況，完善自身的經(jīng)營模式和發(fā)展目標，有序地參與金融市場的良性競爭，培養(yǎng)出自身合理合法的獨立風控模式。績效考核需要為風控提供信息，包括但不限于對于企業(yè)貸款、政府貸款之中的資產(chǎn)核算、內(nèi)外檢查監(jiān)管等。無論是對外經(jīng)營還是內(nèi)部管理，都需要對不同層級的績效考核機制所提供的信息進行甄別總結(jié)，對業(yè)務(wù)費用和資產(chǎn)信息進行考核歸納，形成一套能夠帶有風險預(yù)測效用的績效考核體系。

3.3深入貫徹落實整改責任

對于商業(yè)銀行而言，對于銀行內(nèi)部的管理一定要把握好頻率和力度，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，但是要注重方式和方法，一般而言，相關(guān)部門在監(jiān)管審計以及檢查上都是按部就班逐項展開，從而盡可能地保證相關(guān)責任落實到位，相關(guān)問題幾十次護理，同時還需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)審計檢查的方法，在現(xiàn)代銀行轉(zhuǎn)型過程中，互聯(lián)網(wǎng)金融不可忽視，因此在監(jiān)管檢查方式方法上也需要進行改變，要實事求是，客觀公正，公平對待，注重效能，要知道審查的目的不是為了處罰，而是為了優(yōu)化，效能是十分重要的。最后就是要落實對于審查整改責任問題，誰出問題誰改正，跨行以及跨等級檢查則應(yīng)該做好跟蹤以及抽查，對于二級分行等則應(yīng)該落實促改等問題，保證嚴查的同時要督促改正，改正才是關(guān)鍵，要真正地將整改責任落到實處。

3.4績效考核與反饋

銀行要建立三級考評結(jié)構(gòu)，具體包括考評委員會、上級考評主管以及人事部門。為了確保績效考評活動的高效性和有序性，要保證各個環(huán)節(jié)流程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銜接和整合，內(nèi)部交流渠道保持暢通，能夠及時進行績效的溝通反饋和動態(tài)調(diào)整。要明確績效考核的思路，從銀行戰(zhàn)略層面的績效考核指標出發(fā)，逐級分解，從總行考核到分行、從分行考核到支行、從支行考核到員工。通常由總行將戰(zhàn)略目標分解到其各條主管條線，主管條線經(jīng)匯總后再分解到各個分行，分行根據(jù)指標對支行進行考核，支行再對員工層面進行考核。因此，在銀行設(shè)計績效指標時也要根據(jù)這一思路分別設(shè)計銀行機構(gòu)層面、部門層面以及員工層面的績效考核指標，最終確保所有層面指標都與銀行總行整體的戰(zhàn)略經(jīng)營方向保持一致。

3.5優(yōu)化績效考核目標

將以往單一性的傳達指標轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化指標。基于績效輔導(dǎo)在績效考核中的重要作用，結(jié)合基層銀行員工工作情況需要創(chuàng)新績效輔導(dǎo)方式。第一，面對面輔導(dǎo)。輔導(dǎo)人員成立專門的小組來到現(xiàn)場講解績效考核內(nèi)容。在講解的過程中還需要根據(jù)網(wǎng)點的實際情況來制定出網(wǎng)點的專屬考核辦法。第二，樹立典型，對在考核工作中表現(xiàn)良好的員工予以表揚，增強其工作積極性。第三，強化監(jiān)督。在對基層網(wǎng)點實施考核之后還需對關(guān)聯(lián)結(jié)果進行分析，著重解決銀行發(fā)展過程中所遭遇的問題。

3.6充分應(yīng)用商業(yè)銀行績效考核結(jié)果

由于績效指標量化后涉及到大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為了提高數(shù)據(jù)處理效率，銀行要加快績效管理信息建設(shè)，完善相關(guān)功能模塊，搭建銀行績效指標數(shù)據(jù)平臺，通過平臺實現(xiàn)銀行和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等的數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)內(nèi)部績效數(shù)據(jù)的自動提取，并生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析報告，從而有效提升銀行的績效管理效率和質(zhì)量[6]。銀行要在此基礎(chǔ)上加強績效溝通，從制度層面確定績效溝通的頻率及方式，確保及時進行績效信息的傳遞和反饋。如要求各部門每月組織一次績效面談，將當月績效評價的結(jié)果反饋給相關(guān)考核人員，通過績效輔導(dǎo)幫助其快速調(diào)整工作狀態(tài)，落實績效責任目標。

4 結(jié)束語

我國商業(yè)銀行逐步成為了金融發(fā)展的重要組成力量，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理也從最初的粗放經(jīng)營逐步進化成為現(xiàn)代的集約經(jīng)營模式，逐步形成以經(jīng)濟價值為主體、股東價值利益最大化為目標的現(xiàn)代化經(jīng)營機構(gòu)。績效管理首先通過對銀行盈利能力考核進行改革，初步形成以價值管理為核心的最大效益考核模式，隨后，由利潤管理進化為價值管理，使金融機構(gòu)構(gòu)建了能夠應(yīng)對信息時代市場競爭的商業(yè)銀行架構(gòu)。

參考文獻

[1]潘明，徐世勇，梅良程，熊銳，肖吉祥，張冰潔，張京京，溫雅婷.區(qū)域性商業(yè)銀行的三維績效管理體系——以九江銀行績效驅(qū)動機制為例[C].中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會.中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果2019（第三屆）下卷.2019：107-117.

[2]李海輝.基于eva理論的商業(yè)銀行績效管理研究[D].山東大學(xué)，2019.

[3]紀穎.南昌農(nóng)村商業(yè)銀行柜員績效管理研究[D].華東交通大學(xué)，2019.

[4]董昊.基于平衡計分卡的A銀行績效管理優(yōu)化研究[D].燕山大學(xué)，2019.

[5]于麗麗，仲凱春.商業(yè)銀行管理會計績效管理的應(yīng)用實踐研究[J].當代會計，2019（20）：14-16.

作者簡介：

葛欣，女，漢族，就讀于東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，研究方向：經(jīng)濟管理.