管理思維方式的轉變

摘要：建立管理理念管理者要夠“懶”建立管理理念什么是管理所謂管理其實是一門藝術。管理中一個很小的舉動背后可能都隱藏著無限的危機;而所謂優秀的管理者，就是那些善于利用人的各種特點來激發人的各種主觀能動性的人。本文就自身實踐，總結了管理思維方式的轉變，期望為企業管理提供可參考建議。

關鍵詞：管理思維;方式;企業

一、引言

高德拉特博士的《目標》，以工廠和事業部為背景，講述主人公羅哥以及他的團隊如何通過鐘納（羅哥大學時代的物理學教授）指導或者說是提問，去思考拯救工廠的問題答案和解決方法，從而提升工廠的有效生產力，最終達到“賺錢”的目標。每一次答案的找尋，羅哥都經過了曲折的心路歷程，往往是從生活或工作中的瑣事引發思考，從而獲得靈感，并且在實際操作中求證。在此借由這篇文章為契機，對于企業管理中管理者思維方式上的轉變重要性，談談我的看法。

二、思維總結

（一）制造業的目標是賺錢

而組織內的各個職能部門其目標都是要是自己部門在公司盈利的道路上發揮最大價值。在鐘納向羅哥提出這個問題時，我困惑的是作為廠長級別的羅哥居然認為他的目標是提升效率和生產力，而不是和公司盈利掛鉤。慢慢讀下去，我發現，羅哥在轉變他的思考方式，雖然過程比較曲折痛苦，但是好在他找到了問題點。無效的生產力的提升不能給公司帶來收益，或許可以被舍棄。

起初羅哥的思維被定格在工廠目標，他們的目標是不要有閑置生產力，讓所有的工人、機器都動起來，獲得生產力，甚至是投入機器人。然而顯而易見，這對于公司沒有什么幫助，他們仍然面對著即將關門大吉的考驗。隨后羅哥將工廠的生產力和公司“賺錢”的目標結合起來，“有效生產力”被提出來，加工能夠賣出去的產品才是關鍵，他們拖欠的訂單是最直接能夠“賺錢”的生產力。

各職能部門應該認識到他們自己的目標，應該和公司“賺錢”的目標相一致，這個問題看似簡單，實際操作中卻可能困難重重，我們常會遇到不同的部門在依照他們自己的目標去執行各項事務，但可能這對于組織的整體績效沒有任何幫助。比如，降低庫存、提高生產效率是能夠對工廠整體績效有幫助的事情，在各個部門間也有共識，但是如何實施？各職能部門在設定各自的KPI目標時，常會出現相矛盾的現象，比如制造單位要求增加庫存儲備，或者時增購機臺設備，以用來提高生產率，增加產出，但相應的營運成本也上升。而物料采購相關部門則要求最大限度降低庫存，甚至不惜影響工廠周轉率，最終嚴重時甚至影響客戶體驗。由此可見，只能部門各自為營顯然對于公司盈利無疑毫無幫助。而造成這種錯誤的操作方式的原因，在于職能部門對于其組織目標和公司目標相一致的認識有偏差，并非單一的追求某一指標極高或極低，合理的庫存，優化生產線，盡可能提高生產率，“有效的生產力”才利于增加產出，降低成本，這些是企業管理者和部門的負責人應該要思考的問題，生產的控制不是事后諸葛，而應該從源頭控制，結合訂單、生產線能力，做好事前控制和過程管理，才能夠實現“有效的生產力”

將自己的目標和公司的目標相結合，各部門需要清楚的認識到他們在公司盈利道路上的作用，并將其發揮到最大。

（二）“瓶頸”（Bottleneck）的觀念

這應該是《目標》的核心內容，“制約法”（TOC，Theory of Constraints）。“每在瓶頸損失一個小時，就等于整個系統損失了一個小時”。瓶頸決定著整個生產線的生產力。通過對瓶頸機臺的管理，能夠更有效的提升生產力，充分利用工廠資源。

瓶頸的損失，就是整個系統的損失，以現在的很火的芯片制造公司為例，生產線的機臺有上百種，不同的終端產品，對應不同的機臺配置，每一種流程都有上百步驟的加工程序，復雜且多元化。且半導體行業機臺采購價昂貴，機器的變更轉賣不易，在產能建置時，如果想要使我們的產能利用率最佳，且彈性最大，就要找準瓶頸，以瓶頸來決定Fab（工廠）產出（capacity），其余機臺的配置以瓶頸機臺總產量去配比，以確保應對未來產品組合變動時我們能夠最大限度的進行有效產出，提升整個Fab的產能利用率。

瓶頸機臺不易過多，如果生產線上處處都是瓶頸機臺，那么就等于沒有了瓶頸機臺，對公司和產能規劃都是很不利的狀況。制約限制條件過多，往往會忽略最重要的因素，從而浪費人力物力去協調，這也是一種對資源的浪費。

（三）比起單純的救火，更要重視計劃和預防

首先，思維方式。文中在鐘納第一次親臨工廠指導時，針對瓶頸的產能利用率如何利用時，其中一項改善措施：為何品管不排在瓶頸的前面？這是一次思維方式的變革，不再是只針對要出貨的產品進行品質檢驗，同時增加會經過瓶頸的中間過程的抽檢，不僅可以降低瓶頸加工殘次品的幾率，而且能夠更早的發現問題。這就是預防的作用。預防能有效的改善良率，降低瓶頸及生產線對不良品的加工，減少出貨時浪費。

日常工作中，預防的觀念體現在方方面面，我們通過流程中不同的檢測機臺，在不同的階段完成抽測或全檢，用SPC對產品和機臺的生產過程進行監控，用6S的方法進行控管，建立人人品管的觀念等等， 這都是為了預防不良品和事故的發生。預防是為了及時發現問題，不僅僅是品管的層面，它更多的體現在風險控制，盡可能的去確保工廠的在制品都能成為合格品出貨，提升有效的產出，而不是等到最終出貨檢驗時產生殘次品，影響出貨量。

其次，計劃。好的計劃往往能使我們減少救火的頻率。羅哥的工廠最初處在訂單延誤嚴重，瓶頸對于產品的加工優先次序往往取決于哪位催貨員的嗓門大，沒有好的生產計劃，工人也不能夠在操作中去判斷優先緩急，生產周期越來越長，客戶無休無止的抱怨，似乎各種事情都紛雜而來，沒有頭緒。最終，雷夫的解析數據給提前計劃提供了很好的依據，有了可以估算的周期和MLT，工廠資源的配置變得平滑，不再需要到處堆積存貨，提升了效率，改善了Cycle time，當然這也成為了羅哥工廠之后的一個賣點：更快而且準確的交貨期。

（四）溝通很重要

羅哥作為主人公，和各種不同身份的人打著交道，下屬、上司、家人、鐘納都是他的溝通對象。溝通是減少彼此間矛盾和誤會的手段，能讓我們學會換位思考，良好而有效的溝通往往會使我們事半功倍。但是不是所有的溝通都是正向的，比如羅哥和史麥斯，史麥斯沒有去轉換他的思維方式，不愿去聆聽羅哥對于工廠改善去做的努力，以至于在羅哥的報告時，忽略了羅哥他們對于工廠改善所做出的努力。而羅哥和強斯的溝通就相對順暢的多，因為他們目標一致，都是要賣出更多的產品，增加營收。

在公司內，營運規劃部門往往需要整合各部門之間的資源，以達成公司營運目標。溝通就顯得尤為重要，首先，目標要有一致性，讓不同的部門，理解某項改善對公司盈利的重要性，并展開。比如要達成明年的營運目標，工程單位在這個基礎上，機臺的產出要保持在什么樣水位，采購的價格議下一個百分點，公司利潤會有怎樣的改善等等。其次，這是一個數據共享的過程，部門之間因為專業性不同，涉及其專業的領域，相關部門可以提供更為合理的建議，并在不同的節點建立控管機制。提高解決問題的速率。再次，溝通有利于換位思考，彼此能夠相互理解和包容，從而推進事情的順利進行。

（五）思考方式的轉變：要善于思考目標和操作的關聯，運用合理的假設，不懼怕變革

文中，羅哥和他的團隊對于拯救工廠的每一次措施，無意都是對傳統做法的一次變革，他們針對瓶頸去做控管，降低庫存增加周轉，對成本核算的方式提出質疑并合理化等等，然而，這些并不是完全武斷的去實施，在實施之前他們不斷的去思考和假設，特別是羅哥，每一次思考的過程都曲折而挑戰，其實他們并沒有對工廠機臺的配置或規模做改變，不同的是，他們轉換了思維方式，理清了各項工作和目標之間的聯系，對資源有了合理化的分配，提升了有效的生產力。

作為領導者，很幸運，羅哥遇到了鐘納，更幸運的是，鐘納教會了他和他的團隊思考的方式，讓他們逐漸變成了自己的鐘納。

三、結論

每個人都應該成為自己的鐘納，善于思考問題并提出解決方案，我們也是一樣，在接受前輩的經驗傳承時，需要去多思考是否還有可以改善的地方，這樣不僅能夠提升自身的業務能力和業績水平，也將自己和公司的目標結合在一起，實現雙贏。

參考文獻：

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[2孔憲芳.企業管理：以生態智慧提升管理價值[J].財經界（學術版），2015（14）：26-27

作者簡介：孫秀娟（1981），女，漢族，籍貫：甘肅，經理，本科，和艦科技（蘇州）有限公司，研究方向：企業管理。