針對國有企業(yè)資金管理的問題與措施探索

袁鵬

摘要：伴隨著國企改革力度的增大，國企創(chuàng)建順應(yīng)時代發(fā)展的企業(yè)管理體制，以實(shí)現(xiàn)政企分開的管理模式。有不少國企通過增強(qiáng)自身的財務(wù)管理水平，創(chuàng)建完善的資金管理體制，以規(guī)范財務(wù)核算，增強(qiáng)資金利用率，降低經(jīng)營成本。以下就國企資金管理的問題及策略進(jìn)行分析探討。

關(guān)鍵詞：措施;資金管理;國有企業(yè)

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展離不開國企發(fā)展的支撐，國企的運(yùn)營狀況與人民群眾的生活水平有著緊密的聯(lián)系。就當(dāng)前現(xiàn)狀而言，國企要想在競爭激烈的市場環(huán)境下贏得生存，就一定要提高對資金管理的重視，深入剖析資金管理潛在的缺陷，并積極處理。

1.國企資金管理潛在的缺陷

1.1缺乏資金預(yù)算

資金預(yù)算是全面預(yù)算管理的一項(xiàng)重要組成，是企業(yè)對預(yù)算期間內(nèi)資金流動的一個預(yù)算。有不少國企并沒有創(chuàng)建相應(yīng)的預(yù)算管理體制，在編制其預(yù)算期間，通常更加注重年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，而忽視了經(jīng)營預(yù)算以及資金預(yù)算。還有的國企未編制資金預(yù)算，未對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的資金進(jìn)行全面預(yù)測，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營預(yù)算與實(shí)際不相符，未和國企的資金預(yù)算銜接起來，致使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)落空。

1.2資金管理體制不健全

一些國企不夠注重內(nèi)部控制體系的創(chuàng)建，企業(yè)管理人員也缺乏對資金管理的意識，資金管理體制不健全，在具體工作期間，因?yàn)闆]有詳細(xì)的資金管理計劃，導(dǎo)致資金使用較為隨便，進(jìn)而嚴(yán)重影響了資金使用效率，提高了資金占用的成本。國企對其下屬公司的資金管理措施不夠細(xì)致，致使其對下屬公司的資金狀況了解不透徹，進(jìn)而造成國企集團(tuán)在資金管理方面不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管控，嚴(yán)重影響資金的整體決策，進(jìn)而影響整個集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略[1]。

1.3資金回報率低，閑置率較高

因?yàn)槠滟Y金管理體制不完善，國企，特別是集團(tuán)性國企很難全面掌控其整體資金狀況。國企的下屬公司其涉及到多個領(lǐng)域及行業(yè)，但對于獨(dú)立法人單位，其有著投資決策的自主性，但有的公司缺乏高水準(zhǔn)、高技能的投資分析人才，現(xiàn)有的員工無法全面了解風(fēng)險、戰(zhàn)略以及金融與財務(wù)等方面的知識，對信息化大數(shù)據(jù)的分析能力較為薄弱。所以員工綜合素養(yǎng)不高，知識資金回報率較低，進(jìn)而影響其投資回報率。國企的資金并未實(shí)施集中化管控，資金處于分散的狀態(tài)，致使國企在運(yùn)營期間，很難統(tǒng)籌安排資金，無法及時采取措施對資金進(jìn)行管控，以至其下屬公司出現(xiàn)資金短缺、融資成本高等問題，而有一部分下屬公司資金富余限制，資金平衡不合理，資金閑置率高，影響國企的整體效益。

1.4國企法人信用級別不高，融資困難

國企集團(tuán)內(nèi)部各法人企業(yè)，資金未采取集中管控，都是以其獨(dú)立法人的身份作為融資主體，通常會受到企業(yè)的規(guī)模、資產(chǎn)以及經(jīng)營狀況等因素的限制，其信用等級有限，所以其在資本市場的融資較為困難，而且融資成本也非常高。國企集團(tuán)資金管控不集中，對外融資力低。

2.國企資金管理的策略

2.1提高對資金預(yù)算的管控

國企應(yīng)實(shí)施全面預(yù)算管理體制，不斷擴(kuò)寬資金預(yù)算管理的范圍，科學(xué)設(shè)定預(yù)算編制流程，經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算應(yīng)和資金預(yù)算相結(jié)合，做到具體化，比如明確收入計劃，計劃要完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)、任務(wù)范圍以及項(xiàng)目發(fā)展情況，另外，還有任務(wù)所需的對外融資計劃。在編制資金預(yù)算期間應(yīng)該和下屬公司創(chuàng)建溝通機(jī)制，在做好集團(tuán)本部預(yù)算的基礎(chǔ)上，還需要充分調(diào)動下屬公司的積極性，以增強(qiáng)子公司參與資金預(yù)算的參與度[2]。

2.2提高對內(nèi)控體制的創(chuàng)建

國企應(yīng)不斷提高內(nèi)控體制的創(chuàng)建，充分考慮自身經(jīng)營管理的需求、發(fā)展階段以及行業(yè)特點(diǎn)等，創(chuàng)建一套完善的資金管理體制，提高企業(yè)資金運(yùn)營、資金投入以及資金資金籌集等內(nèi)控體制的建設(shè)。提高對資金管理體制的創(chuàng)建，使其內(nèi)部形成完善的牽制制度，以避免其出現(xiàn)貪污現(xiàn)象，保證國企資金的安全性以及控制投資風(fēng)險。針對資金的預(yù)算、資金的監(jiān)督與使用、審批以及授權(quán)等進(jìn)行明確規(guī)范，審批手續(xù)要齊全、完整，嚴(yán)禁越權(quán)審批的情況，對于資金管理崗位設(shè)置相互約束體制，使得各崗位之間相互影響相互制約，資金的管理審批不能由一人負(fù)責(zé)，管理人員嚴(yán)禁凌駕于內(nèi)控體制之上，認(rèn)真執(zhí)行資金管理體制，避免出現(xiàn)資金使用風(fēng)險。針對國企重大融資的情況，應(yīng)當(dāng)通過董事會、股東大會等議事流程做出決策，同時，告知上級管理部門。針對國企下屬公司的資金管理，應(yīng)當(dāng)充分掌握其資金管理情況，同時，不斷提高管理力度及監(jiān)督力度，另外，對于資金使用情況還需要定期跟蹤及匯報，重大的投融資決策，需經(jīng)過國企集團(tuán)總部審批，督促其執(zhí)行[3]。

2.3認(rèn)真分析資金投資前后風(fēng)險，確保資金使用效率

因?yàn)槭袌鲎兓喽耍瑖艺卟粩喔拢瑖髴?yīng)高度重視資金管理，提高對外部環(huán)境的預(yù)見性，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)判，認(rèn)真做好融資計劃與投資決策。此時，便需要國企應(yīng)注重對專業(yè)技能人才的培養(yǎng)，全面提升其業(yè)務(wù)水平，或者積極引進(jìn)高科技，充分利用財務(wù)風(fēng)險分析策略，來分析資金的投資回報與風(fēng)險，做好風(fēng)險的預(yù)判，以實(shí)現(xiàn)事中控制，認(rèn)真完成事后核算，保證資金亢風(fēng)險較低、收益率較高，進(jìn)而提高資金使用率，提高國企經(jīng)濟(jì)效益。

2.4利用國企集團(tuán)整體信用進(jìn)行融資

對國企集團(tuán)的資金進(jìn)行集中管控，以實(shí)現(xiàn)對資金的全面了解，提高內(nèi)部周轉(zhuǎn)能力，對下屬公司的資金進(jìn)行科學(xué)調(diào)配，以增強(qiáng)企業(yè)資源配置效率，降低外部貸款，減少財務(wù)費(fèi)用;以有效增強(qiáng)國企集團(tuán)的償債能力以及信用等級，國企可充分利用整體的信用融資，把控企業(yè)整體的風(fēng)險水平，以實(shí)現(xiàn)控制融資成本的目的。國企還需要創(chuàng)建財務(wù)結(jié)算中心以及財務(wù)公司等資金管理平臺，以實(shí)現(xiàn)資金的集中管控，提高資金業(yè)務(wù)的管控，進(jìn)而形成企業(yè)內(nèi)部的資本市場，以整合集體資金，增強(qiáng)國企資金使用效率。

3.結(jié)語

通過提高資金管控能力，能夠很好地增強(qiáng)企業(yè)資金利用率，同時，綜合企業(yè)運(yùn)營外部環(huán)境的改變來合理調(diào)整自身的運(yùn)營方式，以確保企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展，并且還可很好地增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷提高對資金管理的水平，積極做好資金風(fēng)險把控，以進(jìn)一步推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王文瑜.淺析國有企業(yè)資金管理存在的問題及對策[J].中國市場，2020（01）：102-106.

[2]喬柏齡.淺析企業(yè)資金管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2019（12）：156-158.

[3]易展.淺談企業(yè)資金管理存在的問題及解決對策[J].管理創(chuàng)新，2019（16）：123-125.