分公司納稅籌劃中的難點分析及解決方案

王錦珍

摘 要：本文以一般納稅人作為研究對象，立足于分公司與總公司之間的經濟聯系，從分公司納稅籌劃中的難點入手，探析如何實現分公司依照屬地原則合理實施納稅籌劃的同時，又能與總公司的納稅籌劃原則保持一致。目前，分公司納稅籌劃中的難點主要為：進項稅抵扣難點、銷項稅分解難點、上下協同的難點。在難點分析的基礎上，解決方案可沿著：由分公司完成與供應商之間的對接事宜、與第三方銷售機構達成分期回款協議、加強對分公司相關人員開展業務培訓等三個方面展開。

關鍵詞：納稅籌劃? 分公司? 難點? 解決方案

中圖分類號：F812.42 文獻標識碼：A

本文以一般納稅人作為研究對象，立足于分公司與總公司之間的經濟聯系，從分公司納稅籌劃中的難點入手，探析如何實現分公司依照屬地原則合理實施納稅籌劃的同時，又能與總公司的納稅籌劃原則保持一致。基于“營改增”背景下的主題討論，使得“銷項稅—進項稅”成為研究的分析框架。以事業部類型而存在的分公司，可以根據所在區域的不同作為分公司的劃分依據，也可以作為主營內容的不同作為分公司劃分的依據。目前，具有典型意義的分公司納稅籌劃難點，則大量存在于后一種的分公司分類中。因此，本文也將聚焦該類分公司的納稅難點問題。筆者以某地區的能源公司為例，并將隸屬于該企業的能源分公司的基建部門作為主體進行考察，試圖從該企業項目多元化發展的進程中來展開主題討論。

1 分公司納稅籌劃中的難點分析

通過對該分公司主營業務發展近況的調研，可從以下三個方面分析其納稅籌劃的難點。

1.1 進項稅抵扣難點

面對競爭激烈的能源要素市場，以及利潤率不菲的能源商品市場，總公司在21世紀初組建了能源產成品生產分公司，隨著總公司旗下能源基建建設的陸續展開，該分公司擁有大量的總公司能源基建項目。分公司在能源基建過程中，其所面臨的進項稅抵扣難點主要反映為：在基建原材料的采購中未能嚴格管控上游供應商的資質，即部分供應商不具有增值稅發票的開具資格，但與分公司采購人員或其他關鍵人員存在利益聯系，并在原材料銷售價格上給予優惠，進而導致分公司進項稅抵扣數額降低。調研發現，或者因為與上游供應商存在著長期穩定的合作關系，或者因個別采購人員與上游供應商存在著某種物質利益關系，在營改增之后仍繼續與部分屬于小規模納稅人性質的供應商開展合作，這就對分公司的納稅籌劃工作帶來了極大的麻煩。為了解決因增值稅發票漏損的問題，分公司在納稅籌劃中試圖用虛高采購成本的方法，進而通過“虛高的采購成本×進項稅率”來增大進項稅的抵扣金額，但這又會扭曲總公司對分公司經營效益的評價結論。

1.2 銷項稅分解難點

在總公司能源結構調整的戰略影響下，分公司的資本循環模式發生了顯著變化。具體表現在，分公司的預算資金將長期間和大量積壓在項目建設環節，并在項目竣工后集中收回成本和利潤。由于利潤回報呈現出集中化、短期化的特點，便導致在個別時間段銷項稅的稅額會顯著提高。根據增值稅每月繳納的原則，分公司集中性的銷售收入會導致個別月份的銷項稅額大增，從而導致所繳納的增值稅稅額出現不經濟的現象。反觀其他月份，則因分攤增加的銷項稅，而使得分公司全年度的增值稅繳納總額背離納稅籌劃的初衷。目前，該分公司將部分能源產品交給渠道商銷售，這就增大了分公司銷項稅分解的復雜度。在納稅籌劃中分公司一般采取分期收回本金和利潤的方式來解決，但這需要由分期的雙方合約為支撐，隨著部分能源產品交由第三方機構后，第三方機構從自身的經濟利益出發，勢必會追求短時間內的資金周轉率。

1.3 上下協同的難點

分公司的納稅籌劃工作必須納入到總公司的納稅籌劃目標中展開，但由于該分公司屬于總公司的利潤上繳大戶，這使得該分公司因獲得較高的經濟地位，而對總公司的納稅籌劃工作產生了牽制效應。由總公司所進行的納稅籌劃目標管理可知，分公司需完成總公司納稅籌劃的目標分解、目標協同、目標考核任務。在總公司權威式管理模式下，目標分解較易落實，但因分公司具有較高的經濟地位，這就使分公司管理層在落實目標協同上時常偏離總公司的要求。調研發現，分公司可能以加速折舊的方式向總公司隱藏利潤信息，也可能與第三方機構合謀隱藏關鍵經濟信息。這樣一來，總公司在納稅籌劃中便無法獲取來自分公司的真實信息，其不僅會造成國家稅源的流失，還會扭曲分公司與總公司之間的經濟聯系。

以上從三個方面所作的難點分析中可知，部分納稅籌劃難點根源于對外經濟聯系時所存在的財務監管短板，部分難點則在于總公司與分公司在經濟關系處理上面臨制度軟約束。由此，這就為下文的思考提出路徑指向。

2 破解難點的思考

在問題導向下，筆者就從難點的破解作以下三個方面的思考。

2.1 規范分公司采購的思考

首先需身處于分公司的主營業務運行范疇來解析難點的形成根源，其本質在于未能對原材料采購形成有效的行為規范，所以在利益驅使下造成了供應風險。因此，作為分公司的管理層，便需在規范自身采購行為中發揮主導作用。這里“主導作用”的作出不僅反映在規制不良采購行為的原則導向下，還反映在需結合目前能源基建建設的行業模式，以制度約束、財務信息技術管控等手段，切斷采購人員與小規模納稅主體供應商間的經濟聯系。在調研總公司下屬分公司的具體運營模式時可知，其仍然以部分外包的形式將項目建設權交給第三方施工單位，那么在規范分公司采購行為時就會受到“委托代理”關系的影響，即第三方施工單位并不關切上游供應商的資質問題，而是關注在施工過程中的成本控制，以增大自身在項目的利潤空間。面對這一復雜現象，分公司則需要開展前置性采購行為監管工作。由此可見，分公司應抓住影響進項稅抵扣的業務環節，將其控制在分公司范圍內進行開展則值得思考。

2.2 創新與外包合作的思考

分公司將部分能源產品交由渠道商銷售，便可增強資金的流動性。與此同時，第三方機構也存在著加快產品銷售進度的意愿，這樣就能降低由自身前期墊資所帶來的資金機會成本和財務成本。這樣一來，勢必會對銷項稅的納稅籌劃帶來阻力。正如上文在難點部分所指出的，因能源產品的供應商與渠道商都存在著加快資金周轉的意愿，所以勢必會在特別月份顯著增加分公司的銷售收入，而且能源消費市場對能源的需求量也存在著周期性，如秋冬兩季屬于需求高漲期，那么從本年度的10月份到下年度的3月份間都將存在銷售收入集中增長的勢頭。因此，創新分公司與外包合作的方式，并在雙贏的基礎上調整二者合約的核心條款，則能為分公司實現合理的收入分期提供幫助。那么，如何滿足第三方銷售機構的經濟利益，實踐表明，第三方銷售機構一般會同時面臨一個以上的能源產品銷售項目，所以它們仍具有延緩回款的利益訴求，所以就可以作為創新分公司與第三方營銷機構合作的切入點。

2.3 監管分公司財務的思考

近年來能源總公司面臨著嚴峻的經營發展壓力，這也使得總公司的財務問題日益被業界所關注。特別在2020年初受到新冠疫情的沖擊，總公司的能源銷售收入呈現出較大的下行壓力。為了擺脫經營困境，總公司在財務管理中將納稅籌劃工作置于了極高的地位。面對分公司所處的經濟強勢地位，在一定程度上影響總公司在財務內控領域的目標管理績效，所以加強對分公司的財務監管力度則勢在必行。在加強對分公司財務監管力度時也需注意這一問題，若是采取高烈度的財務監管力度勢必會制約分公司生產的積極性。因此，在監管分公司財務時應秉持信任與督促的姿態，并在總公司的職能化結構中，對分公司的人事管理應成為配合財務監管的補充措施。

3 解決方案

根據以上所述，唯有在“銷項稅—進項稅”的分析框架下科學實施納稅籌劃，才能提高“c+v+m”（企業產品總價值）中m/（c+v）的比值，而該比值正是經濟學所定義的利潤率。

3.1 解決方案設計的分析框架

3.1.1 著力于增大進項稅的額度

分公司在產品開發、產品生產、產品銷售等經營活動中不可避免地實施采購活動，隨著采購活動的展開，分公司資金也陸續投入到采購中來并以會計憑證的形式最終呈現到財務賬簿中。根據本文開篇之處所給出的觀點，首先需著力于增大進項稅的額度。隨著社會網絡化分工形態的建立，分公司在產品生產環節一般會采取業務外包的方式，在增大進項稅額度的工作中需要對外包方的會計行為進行有效監督。分公司在產品研發中所需的中間產品部分依賴于外購，如能源基建材料，外購活動一般由分公司中的采購部門實施，所以增大進項稅的額度還依賴于規范采購部門的會計行為。

3.1.2 著力于削減銷項稅的額度

銷項稅由分公司產品銷售額與增值稅稅率的乘積構成。如產品銷售額×17%，在分析框架中應著力于消減月度銷項稅的額度。結合分公司的主營業務特征，根據資本循環總公式：G-W…P…W`-G`分析得出，分公司的資本在較長時間內大量累積在研發環節（…P…），隨著開發成果實現了商業化應用目標，便會在短時間內獲得技術壟斷利潤（W`-G`）。在財務視角去審視削減銷項稅額度的策略，其必須以不影響分公司在一定時間內獲得壟斷利潤為條件，而又能有效降低月度銷項稅的額度。那么，這就需要對“應收賬款”進行符合稅法規定的會計技術處理。

3.2 解決方案的具體構建

3.2.1 由分公司完成與供應商間的對接事宜

分公司需保留自身的核心利益，應自主完成與供應商之間的對接事宜。此時，主要任務就轉移到規范分公司的內部采購行為中。具體實施辦法為：（1）在財務管理信息化平臺的支撐下，分公司財務部門與供應商之間建立直接的電子票據和資金傳輸通道，這樣就能落實對供應商資質的審核權限。（2）財務部門應在接收和審核通過供應商電子發票有效性的基礎上，完成向供應商打款的業務。總公司與分公司的財務信息化平臺應形成對接，并對分公司的資金往來事項進行全方位監管。

3.2.2 與第三方銷售機構達成分期回款協議

在總公司的納稅籌劃目標下，分公司應與第三方營銷機構達成分期回款的協議。具體的實施辦法為，依據增值稅每月上繳的需要，并在滿足“金三”系統對分公司財務監管的要求，在合約中可以明確在雙方協商基礎上，第三方營銷機構每月按時向分公司回款的條款。雙方協商的事宜主要為當月回款的額度，即在“銷項稅—進項稅”的分析框架下，應根據分公司當月預估進項稅額，合理測算當月回款的額度。

3.2.3 加強對分公司相關人員開展業務培訓

由分公司財務人員所處的職能地位所限，他們并不具有納稅籌劃的整體觀，也并不自覺顧及總公司納稅籌劃的總體安排。因此，總公司的人力資源部門應定期對分公司的相關人員開展業務培訓。具體的實施辦法為：（1）分公司的相關人員主要包括：主管財務管理的分公司經理人員、分公司財務部門負責人、財務人員、銷售和采購部門負責人。（2）業務培訓的主要內容包括：總公司納稅籌劃的戰略意圖、基于分公司主營業務的納稅籌劃注意事項以及結合案例分析對相關人員開展實戰解析。

最后指出，分公司財務管理部門責任人應對總公司負責，即財務部門負責人的薪酬分配由總公司人力資源部門負責，其薪酬來源于總公司人力資源部門的預算。這樣一來，就在配以人事管理的基礎上，加強了對分公司納稅籌劃工作的監督。

4 結語

以事業部類型而存在的分公司，可以根據所在區域的不同作為分公司的劃分依據，也可以作為主營內容的不同作為分公司劃分的依據。目前，具有典型意義的分公司納稅籌劃難點，則大量存在于后一種的分公司分類中。因此，本文也將聚焦該類分公司的納稅難點問題。本文選擇某地區能源生產企業為例，并將隸屬于該企業的能源分公司的基建部門作為主體進行考察，全文從該企業項目多元化發展的進程中展開了主題討論。從分公司納稅籌劃中的難點入手，探析如何實現分公司依照屬地原則合理實施納稅籌劃的同時，又能與總公司的納稅籌劃原則保持一致。在難點分析的基礎上，解決方案包括：（1）分公司需保留自身的核心利益，應自主完成與供應商之間的對接事宜。此時，主要任務就轉移到規范分公司的內部采購行為中了。（2）在總公司的納稅籌劃目標下，分公司應與第三方營銷機構達成分期回款的協議;總公司的人力資源部門應定期對分公司的相關人員開展業務培訓。

參考文獻

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