淺析國有企業全面薪酬管理思路

毛叢友 申林秀

摘 要：人力資源是第一生產力，而薪酬激勵在人力資源管理中發揮著“指揮棒”的重要作用。對于國有企業，受國資委工資總額管控，直接薪酬無法無限增長，如何優化薪酬結構，構建全面薪酬體系，充分發揮國企優勢，是國有企業今后研究的重要課題。

關鍵詞：全面薪酬;人力資源管理

1 全面薪酬戰略

1.1 定義

全面薪酬戰略是指企業為達到組織戰略目標獎勵做出貢獻的個人和團隊的系統。不僅包括傳統的薪酬項目，還包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案等。旨在通過設計合理的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。

1.2 起源

全面薪酬戰略是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰略”的概念在此基礎上產生。

1.3 特性

①戰略性。全面薪酬戰略著眼于可能影響企業績效的薪酬的各個方面，力圖最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效;②激勵性。全面薪酬戰略關注組織價值觀和績效期望，更傾向于獎勵與組織目標保持一致的結果和行為;③靈活性。全面薪酬戰略強調充分滿足組織對薪酬設置靈活性的要求，幫助組織適應不斷變化的內外部環境;④溝通性。全面薪酬戰略注重搭建員工行為與組織愿景的橋梁，強調實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。

2 影響全面薪酬管理的因素

2.1 戰略層面

全面薪酬體系要連接企業戰略。具體表現在兩方面，一是薪酬激勵體系能根據企業戰略識別組織核心人才群體;二是薪酬激勵體系能根據不同人才群體達成績效方式的不同采取不同的激勵措施。

2.2 員工層面

全面薪酬體系要體現內部公平性。員工對薪酬的關注來源于以下三個方面：一是員工不僅關注薪酬水平的絕對值，而且關心薪酬能否反映自身的勞動價值，以及自身勞動價值與他人的比較，即內部公平問題;二是員工關注薪酬制度和過程制度的透明度，即解決自我公平和過程公平問題;三是員工關注不同崗位的員工是否有同等的晉級和晉升的機會。

2.3 市場層面

全面薪酬體系要體現外部公平性。一是要避免員工談判能力強薪酬就多或憑直覺和偏好確定人員工資的“議價式”薪酬管理;二是避免僅通過招聘手段了解人才市場的新增水平。

2.4 成本層面

全面薪酬體系要考慮企業成本承受能力。人工成本是指企業愿意且能夠為員工提供勞動報酬的意愿度，人工成本投入產出率是指對員工的投入能給組織績效帶來的價值回報。

3 全面薪酬體系構成

將給員工支付的薪酬分為“外在”和“內在”的兩大類，兩者的組合構成企業的“全面薪酬體系”。

“外在”的激勵主要是指為員工提供可量化的貨幣價值，包括直接薪酬和間接薪酬兩部分。直接薪酬包括：固定薪酬（固定工資、津貼補貼等）、浮動薪酬（績效獎金）兩部分。固定薪酬是組織基于對員工的信任而對員工的崗位價工作能力支付的薪酬，是員工工作穩定性的基礎，是員工安全感的保證，也是企業能夠獲得高質量的人才的關鍵因素。浮動薪酬，是指相對固定薪酬來講具有風險性的、非固定的報酬，它與員工的具體工作表現正相關，是體現及時激勵約束的重要手段。間接薪酬包括：社會保險、住房公積金、企業年金、法定休假、工作餐補助、工會待遇、勞動保護、子女入學入托、配置職工單身宿舍、配置過渡性住房等。

“內在”的激勵則是給員工提供的不能以貨幣形式量化的獎勵價值，包括職業肯定和社會肯定兩部分。職業肯定包括工作滿意度、晉升機會、自我發展、工作挑戰性、獲得培訓的機會、表彰獎勵、自我成就感等。社會肯定包括組織聲譽、企業文化、辦公條件、友善的同事等。

4 國有企業全面薪酬現狀分析

4.1 人工成本較高，員工獲得感需要提高

國有企業薪酬保障及激勵機制一般較為完善，對大多數員工來講，作為國企員工優勢顯著。但由于社會保險等附隱形福利占比較大，不少企業存在“較高的人工成本支出與員工實際獲得感不強之間矛盾”。今后應著重在合理設置人工成本結構及激勵的及時性方面做工作，提高員工的實際獲得感。

4.2 固浮比例合理，薪酬差異化有待完善

企業要根據實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，固定薪酬應占全部報酬的40%～50%，如果固定薪酬偏低，不利于給員工以穩定的安全感，從而影響其工作積極性。今后，企業應在保持合理比例的前提下，不斷完善內部差異化分配政策，優質資源向優秀人才傾斜，發揮薪酬的激勵導向作用。

4.3 福利設置多元，員工認同感有待提升

國有企業雖然設置的福利待遇多種多樣，但是平均主義傾向嚴重。員工所獲福利不能與員工的工作績效相聯系，不能有效激勵員工，會助長不思進取，坐享其成的消極工作習慣，員工普遍對企業福利缺乏認同感。下一步應在福利彈性化、去平均化、創新性、菜單式上做工作，激發福利制度的效用最大化。

4.4 分配制度多樣，宏觀調控仍需加強

雖然國有企業在固定薪酬、浮動薪酬、福利待遇等各方面都建立了相應的分配制度，但國有企業薪酬較市場化薪酬存在重普遍輕特殊，靈活性差的弊端，一旦發生經濟下行將無法及時扭轉，對企業薪酬管理是巨大的挑戰。因此，今后企業應加強對薪酬福利的宏觀調控，整合優勢，淘汰落后，做到薪酬管理“一盤棋”。

5 國有企業全面薪酬設計規劃方向

5.1 以員工為中心，探索定制性和多樣性的薪酬方案

不同的人，不同的組織，不同的發展時期，薪酬方案的設計是不同的，而且薪酬的具體構成也會發生變化.但其核心原理是在堅持總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，鼓勵員工為自己量體裁衣，設計出一種讓他們滿足的個人薪酬一攬子方案，從而在最大限度滿足員工需要的基礎上，實現”獎勵優秀員工，留住合格員工，勸說不稱職員工離去”的目的。比如，年輕員工希望在直接工資和晉升機會，發展機會等方面的比重更大，就要加強對其貨幣薪酬的激勵。隨著年齡的增長，員工可能對間接工資，生活質量等方面有了更多的關注，就要加強對其非貨幣薪酬的激勵。

5.2 以需求為導向，完善非貨幣性薪酬的差異化

非貨幣薪酬的實施成本要比貨幣薪酬低、激勵的時效性更強、實施方式更靈活。按照馬斯洛的需求理論，我們可從安全性薪酬、社交性薪酬、尊重性薪酬、自我實現性薪酬四部分著手開展激勵工作。此外，可加大對成就激勵和組織激勵的使用力度，既滿足員工對身份和地位的需求，又提高員工的職業榮譽感和集體榮譽感，使優秀人才脫穎而出。

5.3 關注特殊群體，做好新生代員工的薪酬激勵

當前企業已有95后的新生代員工。與年長的員工相比，新生代員工思維活躍，跳槽頻繁，對工作的滿意感、忠誠度較低。新生代員工更關注工作與生活的平衡，工作的成就感和認可激勵。所以今后對這部分群體，企業也要與時俱進，尋求新的管理和激勵突破點，促進新生代員工與企業的共同成長。

5.4 完善貨幣化薪酬的硬環境，營造非貨幣化薪酬的軟環境

全面薪酬戰略強調外部市場敏感性、以績效為基礎的可變薪酬、彈性的貢獻機會、就業的能力和團隊的貢獻。全面的薪酬管理要支持企業戰略，要滿足企業投資回報率，更不能忽視員工對激勵的感知。在知識經濟時代，面對知識型員工，如何有效利用和保留企業的知識生產力已成為企業日益關注的問題。因此我們應該在完善貨幣化薪酬的硬環境同時，更要營造積極的非貨幣化薪酬的軟環境，提高員工參與度、增強員工對企業的歸屬感、認同感和成就感，促進員工與企業合作共贏。

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