組織扁平化變革中的人力資源管理策略
——以IBM公司為例

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扁平化組織結構以其開放靈活的獨特優勢在知識經濟時代備受青睞，扁平化也常常成為企業組織變革的核心旋律。文章以IBM公司的組織結構調整過程為例，總結歸納組織結構扁平化變革中可能遭遇的人力資源問題，并探討其應對策略。發現：組織結構扁平化會對人力資源管理在企業文化方面的適應性、薪酬制度的可調整性、績效管理的靈活性、工作環境的開放性以及整個人力資源隊伍的綜合素質提出較高的要求，而塑造符合公司經營理念的企業文化、柔化企業內部的人性關系、建立完善的培訓體系、設計巧妙的薪酬與晉升的替代關系以及優化績效管理系統是應對這些挑戰的必要選擇。

一、IBM組織結構扁平化過程中的人力資源問題

1.“文化固化”阻礙組織扁平化改革的順利推進。企業組織扁平化變革是分權化的一個過程，要變以個人為工作單位為以團隊為工作單位，賦予員工更多的權利和自主學習，這與傳統組織是集權化、嚴重的職位觀念和個人色彩有一定的沖突。因此，傳統企業中呆板、固化的企業文化還有可能直接或間接地阻撓組織扁平化變革的進行。在老沃森(IBM創始人)時代，IBM秉承的三個絕對領先的觀念信仰“精益求精、高品質的客戶服務、尊重個人”到了郭士納手中，這些基本信仰似乎已經不再發揮作用——精益求精變成了以IBM為主，不考慮客戶的時間和需求；高品質的客戶服務只是說說而已；尊重個人變成了內部人利益不得侵犯，而且有令不行。

2.“工作效率與職業保障沖突”挑戰固定的薪酬激勵制度。一是尊重個人。保障每個人的職業，尊重他們的人格并培養他們。二是盡善盡美的服務。IBM就是服務，通過最佳的服務獲得良好信譽。三是盡最大努力做好工作，以使另外兩條得以貫徹。在IBM，工資待遇差別很小，高級員工和較低級員工每年的工資漲幅差別不大，工資增長與當年公司年收入關系不大。另外就是過于強調福利，IBM公司的組織特點具有明顯的家長式管理作風，在薪酬制度上體現為對員工的“慷慨”，提供了獨一無二的多樣化福利待遇，在當時沒有任何一家公司可媲美。豐厚的福利待遇既包括補充養老金、醫療福利、補充住房政策等未來生活福利，也包括完善的教育培訓機構、保障性的工作環境建設等學習發展福利，甚至包括鄉村俱樂部。特別是IBM承諾的終身不裁員政策提供給了所有員工一種保障性的環境，在這種環境中，平等和共享比績效為導向的差異更加重要。穩定高額的工資待遇反映在工作上就是穩定、保守的作風，員工僅僅注重職位級別的升遷而忽視技能的提高，導致了缺乏靈活性和創新性。

3.“組織高速發展與員工技能短缺矛盾”挑戰簡單的培訓體系。企業組織扁平化變革是員工終身學習化的過程，員工被賦予更多的權利，企業鼓勵被授權員工擴大自己的工作內容，選擇自己的工作方式和崗位。因此，學習各種技能以提高自身的通用性，也成為組織結構變化對員工提出的新要求；同時，員工還應學會適應從以個人為工作單位到以團隊為工作單位工作模式的轉變。但由于長期積累的自傲心理以及因其制度形成的“舒適狀態”，加上IBM日益衰退的技術沒有革新，所以，思想及技術的培訓已經成為當務之急，但IBM原有的“簡單”培訓體系不能滿足這一迫在眉睫的需求。

4.“工作多元化與考核單一化的矛盾”挑戰原有“標準化”績效考核機制。新的組織結構中由于工作內容的多樣性、多選擇性及可橫向跨越性，加上企業對工作效率的高要求，與原有傳統組織中以崗位標準說明書為基準的標準化職責有著本質的區別。因此，以標準化職責為基礎的單一化“標準”考核機制不僅不能滿足對員工的有效管理，而且還會嚴重影響整個企業的運轉效率。

二、IBM組織扁平化變革中的人力資源應對策略

1.以“著裝變化”為突破口，重塑開放創新文化。郭士納對企業的文化變革首先是從著裝開始的。以往IBM員工來上班都是穿著很嚴肅的筆挺正裝，顏色單調，從著裝入手有助于摧毀舊企業文化的其他部分。通過改變著裝準則可以更容易說服員工在公司內部做出其他更重要的改變。接著通過修建公司總部大廈使員工的工作氛圍更加友善，通過安裝新的電路創建新的工作條件等細節開始慢慢轉變員工的思想，蕩滌舊文化，注入新文化，使員工更加活力奮發。公司文化改革的重頭戲是廢除了有幾十年歷史的不解雇政策，這種讓人變得懶散和平庸的政策讓員工再也不能享受終身雇傭的奢侈了。郭士納向所有員工傳播IBM的使命：集中精力處理那些迫切需要解決的事情：生存，壯大，然后將自己融入一個新的計算機時代。事實證明郭士納的文化改革是成功的，老沃森的三條重要準則重新得到了正確實施，它依舊是IBM重要的企業文化，加之其注入靈活、團結、開放的新文化使IBM在新的時代不斷走向成功。

2.構建“寬帶薪酬”為核心的全面薪酬激勵體系，煥發員工的責任感和工作熱情。郭士納認識到IBM必須盡快改革原有的薪酬體系。首先，他建立一種完全的績效工資制，也是一種差別工資制，所有的支出都將建立在市場的基礎上，員工的收入會因市場情況和自己的貢獻程度不同而不同，客戶的滿意度是一個關鍵指標，股票期權也建立在個人的關鍵性技能和競爭風險上。其次，為了留住人才，郭士納推行了“股票期權項目”改革，首次向數萬名普通員工授予股票期權，通過這樣的方式，讓大家的關注點都放在同一個目標上，讓員工相信這個公司只有一個團隊，沒有地域分割和各自為政，讓高級經理清楚，除非公司的長期股東獲利，否則他們就無法獲利，這是一個非常成功的計劃，它幫助IBM挽留了本打算加盟到競爭對手公司去的重要員工。郭士納還推行了“浮動工資制”，它是與公司整體績效直接掛鉤的，這一舉措讓所有員工明白如果他們能夠齊心協力地與同事一起努力工作，他們就會獲得獎金與回報。一項最具爭議的改革就是廢除家長福利制，雖然這會引起失去既得利益的一小部分人的反對，但大部分IBM員工還是無私地對這場公司的生存和成長絕對必要的改革表示理解。這個全新的工資待遇理念就是：少一些家族式福利，但卻為每個人提供了更大的機會參與到這個成功獎金回報計劃中來。方法就是，浮動工資計劃、認購公司股票和期權計劃以及建立在績效基礎上的加薪計劃。

3.以招聘為起點，構建“全員全程”培訓體系，為員工專業技能成長提供良好平臺。IBM的培訓有其獨特之處——以招聘為起點。在IBM實施培訓計劃之前，有一個新員工的招聘環節，事實上成功的招聘可以為公司節省很多培訓成本，應聘者的價值觀必須與IBM相符，要有創新意識和誠信負責的態度。接著，通過“入門培訓+實習+自助餐式培訓”的人才培訓體系，引導員工融入企業。其中新員工入門培訓為期4 個月，實習期為一年，實習期間公司安排導師，實施師傅帶徒弟的方式，引導員工了解組織環境，接受組織新觀念，培養工作技能。實習結束后，根據員工特點，再提供符合個人特點的個性化“自助餐式培訓”，讓員工根據自己的愛好和發展需要參加合適的培訓項目。不僅對新員工培訓重視，老員工的培訓也是IBM人力資源管理工作的中心，以強大的培訓設施，超強的師資隊伍，配合完備的員工培訓制度和實施計劃，提供內容豐富、方式多樣的培訓支持。特別需要提出的是，IBM重視使用現代教育技術提供培訓服務，較早采用了網上培訓，IBM還有自己的網上大學，靈活和極具彈性的上課地點和時間方便了很多老員工的學習。IBM實施管理和技術雙通道的員工職業生涯管理模式，為員工提供可選擇的成長方向和通道，輔以強大的培訓服務體系，讓員工去發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。

4.創新“以內部市場鏈”為基礎的“個人業務承諾”績效考核體系，使整個組織更有目的性地工作。在員工的績效管理上，IBM取消了以往績效四級考核的評價方式，而改用新的三等(1，2，3)評價方式，并實行紡錘形的績效分配原則，除非有特殊情況，絕大多數員工都能得到2的評價。IBM的新績效管理制度叫個人業務承諾，即除了由經理人作年終績效考評外，員工也可自己選擇6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360 度反饋”。表現評等為第3 等時，代表本人未達成業務承諾，該人員必須更努力工作，以達更佳的業績。評等2 代表達成目標，得到1的人稱為“水上飛”，代表是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。IBM除為員工提供基本薪酬外，還設置了各式各樣的補貼、資助、獎勵計劃、保險福利項目以及員工俱樂部等，此外還有春節獎金、休假津貼、住房資助計劃等。IBM的薪酬福利待遇雖然十分優厚，但公司人工成本的增長速度卻永遠低于公司經濟利潤的增長，這是因為這一機制主要是通過個人承諾制度來實施的。IBM的個人業績評估計劃從制勝（Win）、執行（Executive）、團隊精神（Team）三個方面來考查員工工作的情況。員工了解并認同這樣的績效文化，并明白只有把自己的工作做到卓越才能有更多的報酬，而且還有來自各方面的績效評估，自然能夠把自己的工作做好，為公司創造利潤。這種績效文化在今天已眾所周知，并被廣泛推崇。

三、結論與啟示

從IBM變革的案例中，我們可以看到：與傳統的組織結構相比，扁平化組織結構實現了從以職能部門為基礎到工作目標為依據的轉變，工作方式從強調清晰的職責劃分，強調員工素質要與工作崗位的要求相匹配轉變為強調團隊合作，強調員工技能多樣化；組織扁平化對企業的人力資源管理提出了新的要求與挑戰，人力資源管理部門在組織變革過程應承擔組織變革的領導者、組織文化的設計者、員工的咨詢顧問等角色，推動組織關系重構。正確推進組織扁平化結構的思路應該是：以信息化為基礎、以合理授權為手段、以員工素質為核心、以過程控制為保障、以組織文化為先導。重點做好以下幾方面工作：一是重視文化的導向作用，以“重塑企業文化”為實施組織結構扁平化改革的先導。二是以重構全面激勵體系為核心，從重視職位晉升激勵到注重職位晉升、技能成長激勵相結合的轉變，從個人激勵到個人、團隊激勵相結合的轉變；實現從物質激勵到物質、精神激勵相結合的轉變，構建多階梯職業生涯通道，同時也為專業技術人員的職業發展提供更大的平臺。三是在工作設計與考核方面更強調系統性與個人業績承諾。要按照工作流程分解工作項目，明確每個項目的邊界、績效目標與工作要求，然后分配給工作團隊，同時配套基于個人承諾的績效管理體系。四是注重搭建技能培訓平臺，全面提高員工素質。招聘員工要考查其學習能力、參與意識和團隊精神，崗位配置要推行員工自主選擇與指令相結合，企業要建設學習型組織。此外，培訓開發、績效管理、薪酬分配也要做出相應的調整和優化。

面對經濟全球化、市場開放化，企業具備了組織扁平化的基本條件后，要順利進行組織扁平化改革。變革中，可借鑒如IBM、海爾等已經實踐成功的企業。畢竟，他山之石，可以攻玉，借鑒他人的成功經驗可讓企業少走彎路，節省更多資源，如果企業的經營理念與IBM相似，可以適度借鑒IBM的企業文化形成方式，也可以參考IBM多種形式的薪酬福利結構，只要是適合自身的，都可以學習借鑒。但是，特別要指出的，借鑒不等于原樣照搬，企業必須從自身的實際情況出發，針對企業的特點去改革。在基本原則下，大膽創新，正是扁平化改革的精髓所在。在企業成功進行扁平化變革的過程中，應注意人力資源扮演著至關重要的角色，只有成功應對因扁平化變革帶來的企業人力資源管理方面的挑戰，才能使企業取得改革成效，實現長期發展。