離創始人最近的角色非常關鍵

房晟陶

離創始人最近的那一兩個人，體現了也實際上決定了創始人的格局。

在企業發展初期，為了生存，大家比較容易求同存異，達成階段性的志同道合。總體來說，創始人與這一兩個人建立的還是事業共同體的關系?？墒鞘喇悤r移，人會變，事情也會變。

每個人最根本的動機是不一樣的，當基本訴求得到滿足后，幾個核心人員在這方面的差異就會顯現出來。不同人的學習能力也不同，學習能力背后的生命能量更不一樣。事業在做大之后，每個人的能力、胸懷、格局、視野方面的局限性也都一覽無余。

于是，新的矛盾沖突就會出現，這種事業共同體的關系也會逐漸變化。具體來說，會呈現下面這幾種情況。

有的公司，因創始人的能力不夠，所以即使事業本身能吸引高能級人才，但創始人卻難以駕馭這樣的人才。于是，離創始人最近的那一兩個人，只能是創始人可以駕馭的、能級并不太高的人。這樣的人在能力和格局方面往往有硬傷，他們與創始人一起，就決定了公司的格局。

有的公司情況是，創始人雖然能力不錯，但他身邊那一兩個人卻沒有跟上，同時又找不到或者沒主動去找可以替代的人。于是，雖然創始人的格局和能力不錯，但做事的實際效果卻遠遠達不到想要的高度，因為創始人的很多想法都得仰仗這一兩個核心人物去落實。

更多的情況是，創始人的能力和格局本身有些硬傷，而離創始人最近的那一兩個人情況也是這樣。于是，大家只能相互將就，誰也不嫌棄誰。即使吸引到高能級人才，公司也容不下這樣的新人。

還有一種情況，即在企業的高管團隊中，形成了創始人一枝獨秀或者孤家寡人的局面，下面的高管要么頻頻更換，要么是換著法子爭寵。此時，雖然沒有那一兩個人來影響創始人的格局，但這個創始人也會因無勢均力敵者PK而受到很大局限。

另外，還有一種缺位的情況：創始人已經失去了對公司的把控力，領導團隊中出現了多個權力中心，重要的決策很難作出。

在以上這幾種情況中，創始人與那一兩個人就不再首先是事業共同體了，取而代之的是利益和命運共同體，甚至是“烏合之眾”。這樣的公司很難吸引到高能級人員，人才即便來了也很難真正融入。

離創始人最近的這一兩人，如果僅僅是能力不夠，那還相對容易處理。如果是胸懷、格局、視野上有不足，那就更難迭代了。創始人與他們的關系，是企業重要的公司治理問題，在重要性上是高于、先于公司戰略的。

能否解決好這個最重要關系的迭代問題，是對創始人成長的巨大考驗。它會考驗創始人的認知能力、關系能力及人才審美、團隊想象、工作精力等等。

有什么方法可以實現迭代？目前只能提前預防、規避問題。比如讓高層團隊盡早真正產生使命愿景，比如讓高層人員都有成長心態，或者提前設計好合情合理的退出機制。