良品鋪子：“燈塔型企業”的產業路由器模式

蔣李

這篇文章，主要研究良品鋪子的企業發展模式。

良品鋪子創立于2006年8月。14年間，在休閑食品這個傳統到不能再傳統的行業中，良品鋪子卻跑出了互聯網企業的速度。目前，公司已形成了千余種SKU的產品體系，銷售額達百億級別。

如今，良品鋪子各渠道會員累計超過8000萬，并成為A股主板市值第一的休閑食品上市公司。

到了這一規模，對于數以億計的消費者而言，關心的不僅是產品的口感與質量，他們更希望得到以下問題的答案：

良品鋪子沒有自建工廠，質量有保障嗎？

良品鋪子售價“小貴”，品質對得起這個價格嗎？

對于同樣數以計億的投資人而言，他們的疑問也希望得到解答：

良品鋪子與眾多的供應商之間是怎樣的合作關系？是否存在利益的博弈？

良品鋪子定位高端零食，能否獲得下沉市場的青睞？

要回答上述問題，最根本的辦法，是通過企業發展模式的梳理，讓外界更加了解良品鋪子。讓大家安下心來，靜心享用——畢竟，懂了才能有所共鳴。

基于上述目的，支點財經圍繞良品鋪子的高質量發展，對國務院發展研究中心、武漢大學相關專家進行了深度采訪。最終，以武漢大學質量發展戰略研究院對良品鋪子的研究成果為藍本，提煉總結出其平臺化高質量發展的“產業路由器”模式。

這一模式以企業價值觀為基礎，以產品為根本，以消費端建設、供應商互動為核心能力，最終形成協同效應。在這一模式之中，良品鋪子符合全球最大的企業管理軟件及協同商務解決方案供應商SAP提出的“燈塔型企業”定義：因為它所提供的服務及起到的作用，能使得整個產業集群的產品、技術、服務水平上一個臺階。

高品質價值觀：“良心的品質”≠“有錢人的鋪子”

選擇一個好的價值觀，聚集一群相同理念的合作伙伴，是平臺化模式得以成功的底層邏輯。

“2006年創立這個品牌時，命名的邏輯是‘良心的品質、大家的鋪子。”良品鋪子董事長楊紅春對支點財經記者說。

這10個字，便代表企業“高品質”價值觀的底層邏輯。雖在14年前提出，但與近年來國家高質量發展的理念極為吻合。

高質量發展的核心，是在消費升級背景下提供高品質的供給和服務。“良心的品質”代表提供有效供給，“大家的鋪子”則代表滿足大眾需求。

這“一體兩面”的價值觀，是公司得以壯大的根本。

對這一點，有人會提出異議：有良心的產品，肯定是高品質的產品，價格一定“小貴”。那么，會不會變成“有錢人的鋪子”而非“大家的鋪子”呢？

對此，楊紅春有自己的判斷：“民以食為天，在休閑食品領域，不論消費者收入水平高低，都會更認可高質高價的產品，而非低質低價的產品。”

價值觀確定后，需要在各個環節進行落實。創業之初，由于大批發商、大賣場的壓價模式，市場上高品質產品的供給十分有限。因此，楊紅春決定使用“自有品牌+專業零售商”的經營模式，生產方面委托供應商，為消費者提供高品質的產品和專業化的服務。

問題在于——2006年那會兒，大部分生產企業要么無法理解這一概念，即使理解，也不愿花成本和精力去做。于是，公司總裁楊銀芬“大海撈針”，篩選和確定供應商。最重要的一個選擇標準，就是供應商一把手也必須有高品質價值觀。

在楊銀芬看來，一把手具有這樣的價值觀，能讓企業在即便沒人監督的情況下，也主動地把事干好并主動跟進，去滿足顧客提出的各種需求，“良品鋪子既做渠道，又做品牌背書，要更加關注產品質量”。

相同的價值觀，也是最好的黏合劑。數據顯示，良品鋪子供應商中有10%與其合作了10年以上，25%合作了5年以上。這些長期合作的供應商，承擔了良品鋪子50%以上產品的生產制造。

到如今，“良心的品質、大家的鋪子”的合理性，也得到了驗證。從消費者結構來看，不管收入水平高低、不管在縣城還是省會，消費者都愿意接受更有品質的食品。

從良品鋪子湖北區域門店銷售情況來看，2020年5-7月，其他縣市的門店日均銷售額反而高于省會武漢的門店。從整體數據來看，2019年，良品鋪子終端銷售額達97.37億元，與2012年的10億元相比，8年間翻了9倍。

值得注意的是，價值觀還帶來了附加收益——投資人的認可。

有風投女王之稱的今日資本創始人徐新表示，剛接觸時，良品鋪子還是家“蠻小”的公司。最終她決定投資，是因為公司創始人、董事長楊紅春的初心。“楊總說他要做‘良心的品質、大家的鋪子，還說做企業不僅要做大做強，最關鍵是做得長久，我們特別認可他的理念。”徐新說。

2010年12月，今日資本以5100萬元人民幣入股良品鋪子，且持股至今。

產品開發：“性價比往往是質量不高的借口，良品鋪子永遠以品質為先”

價值觀，必須落實在產品上。就算企業說得天花亂墜，但到最終，產品才是消費者感知企業的決定性因素。

據了解，作為全球最大的家具家居品牌，宜家家居（IKEA）研發階段的邏輯是“先確定價格，再確定設計、材質及供應商”。

良品鋪子的產品開發邏輯，則完全不同。

“我們做新品時，首先想的不是成本，而是質量。再基于一流的質量要求，去確定工藝、原料。把樣品做出來后，我們還會組織消費者測試，看看這個產品和別人的產品相比，他們更愿意買哪一個。”良品鋪子產品供應事業部總經理劉玲說。

有觀點認為，性價比往往是質量不高的借口。好在，以質量導向開發產品的良品鋪子，從來都不需要這種借口。

要輸出高品質的產品，質量導向這一點至關重要。

以良品鋪子“7日鮮”綜合果仁為例，產品開發人員首先考慮的是產品搭配，也是這款產品與其他產品的最大差異。剔除價格較為廉價、口感相對普通的花生仁、南瓜子仁之后，良品鋪子選擇了腰果、核桃仁、榛子仁、開心果仁、蔓越莓干、紅提干、藍莓果干的組合。

在這一過程中，良品鋪子會深入原材料采購環節，并且會實行溯源管理。“食品原料產地，對成品的品質會有很大影響，而我們是行業內少數介入最上游原材料管理的企業之一。”劉玲說。

對細節，也要“死磕”。

良品鋪子在原料標準、加工工藝、最終成品方面，都向供應商提出了遠高于行業水平的要求。譬如，公司提出的標準囊括顆粒大小、飽滿程度、含水量等諸多內容。“和其他品牌的綜合果仁產品不同，我們絕不用堅果碎、果干碎等原料，使用的果仁顆粒更大，飽滿度更高。”劉玲說。

與市場上很多品牌在綜合果仁（也稱“每日堅果”）外包裝上發力，并努力延長堅果的保質期不同，良品鋪子另辟蹊徑，直接優化周轉環節，“從生產到發貨不超過7天”。

視覺體驗，同樣也是高品質產品需要關注的重點。良品鋪子聯手國內知名設計師潘虎操刀的“拾貳經典”年貨禮盒、敦煌IP“良辰月”系列禮盒，成為阿里、騰訊、百度、新浪、愛奇藝等企業員工最青睞的禮盒之一。

到如今，良品鋪子以產品開發部門、質量管理部門為主導，協同供應商在每一個產品品種上，都制定了高于同行業水平的質量標準。

值得注意的是，高質量的產品，也要對供應商進行成本控制。

同樣以“7日鮮”綜合果仁為例，良品鋪子會要求供應商提供腰果、核桃仁、榛子仁原料價格，細化到整顆粒、半顆粒分別是什么費用。同時，良品鋪子會將供應商的廠房、設備、原輔料、員工薪酬、水電費、物流等一系列成本情況都加以考量，最后核算出產品成本。

這一過程中，良品鋪子會協助供應商進行成本優化。因為不管成本如何管控，良品鋪子都會為供應商留出合理利潤空間。

“我們會做大宗原料監控，譬如供應商的核桃采購價為35元/斤，但其他地方同等質量的核桃只需30元/斤，我們會建議更換原料商。此外，如果我們發現供應商效率偏低、能耗偏高，也會協助企業作出改進。”劉玲說。

由于原料、工藝、管理方面的高品質要求，良品鋪子及其供應商即便只追求合理毛利，產品價格也會比同行略貴。國信證券的一份研報，曾對國內幾家零食頭部品牌進行對比，發現同類產品、同等重量下，良品鋪子單價往往更高。

“我們有這樣的信心：同等質量下，良品鋪子的價格是有優勢的;同等價格下，我們的質量會更有保障。”劉玲說。

消費端打造：這個行業，需要一家最懂消費者的“鋪子”

從良品鋪子成立的第一天起，楊紅春就認定了專業人做專業事的理念，選擇了采用永遠不自建工廠、永遠為消費者挑選高品質產品的平臺模式。這就注定了，良品鋪子的平臺化模式需要進行有效的雙邊管理，即面向供應商、零售端的協同機制。

在這一點上，良品鋪子做到了與國際零售模式接軌。

以全球便利店頭部品牌7-Eleven為例，該品牌絕大多數是加盟店，沒有自建工廠和物流中心，實行共享經濟，即共享研發、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融，且不賺差價、不賺通道費、不賺廣告費、不賺交易傭金。

從供應鏈角度看，7-Eleven業務重點及創造利潤的環節是消費者洞察、品牌建立、涉及定價和營銷的商業企劃、信息系統及供配體系搭建等。在產品制造、供應、配送等環節，則主要采取外部合作模式。

“良品鋪子的模式，其實與7-Eleven差不多。我們負責新品研發、終端銷售，將質量管控、精益管理、數字化能力賦能上游，供應商則負責制造環節，各自做好最擅長的事。”劉玲對支點財經記者說。

分工之后，就需要各自“盡本分”。

零售行業的效率源泉，在于對客戶顯性及潛在需求的一體化滿足。簡單說，也就是面向消費者的能力。

這一點，首先表現在消費者洞察環節。

良品鋪子各類渠道會員已累計超過8000萬。無論VI設計、產品開發、門店升級，良品鋪子都會圍繞顧客體驗進行。2016年，良品鋪子上線顧客心聲傾聽系統，團隊專門從天貓、京東、門店等全渠道搜集顧客反饋，去研究消費者想要什么，再想辦法加以解決。

譬如，通過數據分析，良品鋪子發現休閑食品是個“喜新不厭舊”的領域。一些經典產品銷量會保持穩定，但富有新奇感的新品，也會引發“嘗鮮熱”。為此，良品鋪子不斷拓展產品品類，每月有30-40款新品投入市場。目前，良品鋪子現有產品超過1200個SKU，位居行業第一。其中，超過50%的SKU都是市場首創，實現了對休閑零食品類更全面的覆蓋。

“好評率、復購率較低的產品會面臨淘汰，但新品一旦在市場上獲得認可，我們會全力以赴地進行推廣，快速搶占市場優勢。”劉玲說。

2018年，良品鋪子通過數據分析捕捉到“藤椒”這一熱詞，并圈選目標人群，通過他們的喜好、需求進行銷售預測。2018年6月世界杯期間，良品鋪子推出了以川湘為目標市場、以“冷鍋串串”為原型的“嚕辣杯”;2019年3月，良品鋪子又推出了“藤椒味牛肉”，上市3個月，銷售額突破2000萬元。

同樣的例子，還有基于“吸貓”群體開發的“喵爪鮑魚”和“傲嬌的小野喵”零食禮包，以及吸貓棒棒糖等。

其次，體現在新零售體系的打造上。

從最終結果來看，新零售是以用戶體驗為中心，讓消費者在任何時間、任何地點享受優質、便利的購物體驗。良品鋪子在全國有近2400家門店，并不斷進行迭代。第五代門店是公司基于消費場景化需求，對互動性、體驗感的進一步滿足而打造的。

此外，良品鋪子于2011年開始布局電商，已構建了門店終端、電商平臺、本地生活平臺、社交電商、直播帶貨、良品鋪子APP的全渠道銷售網絡。

新冠肺炎疫情期間，武漢實行交通管制，為應對消費渠道變化，良品鋪子僅用兩周時間就上線了支撐社區團購業務的社群運營系統“良品優選”，上線10天就發展了3萬多位團長，成交過萬單。此外，該系統還支持分享裂變、效果跟蹤等功能。

這一過程中，良品鋪子還打通了全渠道會員體系，消費者能獲得線上線下積分的通存通兌，保證了線上線下產品、服務的一致性。

“通過新零售建設，我們完成了支付、財務核算和大數據營銷系統的對接，能更好地實現用戶精準分析、需求挖掘。”劉玲說。

再次，只要是食品，新鮮程度這一指標都格外重要。為此，良品鋪子打造了高效的物流體系。從2019年全年數據來看，目前良品鋪子全渠道庫存平均周轉天數是19天，比同行快了近一倍。

2014年，良品鋪子當時的倉庫峰值作業量最高達到4萬單/天，這還是倉庫員工兩班倒且經常加班的結果。劉玲發現，員工常加班是因為揀貨出庫的差錯率高，需要不斷返工。經過考察，她發現屈臣氏揀貨差錯率只有萬分之三。在她的推動下，良品鋪子實現了設備及流程升級，100萬單6天內就能全部發完。如今，公司的物流差錯率從2%降低到了萬分之五。

2016年，良品鋪子興建了良品一號倉。該倉庫有一定前瞻性，能滿足未來5年的需求。高峰期，該倉庫能支撐接近60萬單的日訂單發貨量。

總體而言，良品鋪子實現了零售環節的3個核心能力：第一，消費者洞察;第二，新零售體系的打造;第三，高效的訂單、庫存和物流管理能力。

在發展中兼顧速度與質量，與另一家投資機構高瓴資本的理念不謀而合。高瓴資本合伙人曹偉表示，投資良品鋪子，是因為在行業理解和模式研究上，雙方有很多共鳴。

“良品鋪子線上線下全渠道的銷售模式，實現了消費場景觸達最大化，而其獨特的‘消費端到產品端的全價值鏈，既可以從源頭上保證品質，亦可直接傾聽消費者的聲音與訴求，提升全價值鏈的彈性和靈活度。”曹偉說。

與供應商互動：優質的產品是不斷“折騰”出來的

對食品企業而言，自建工廠模式看上去更容易發現、處理潛在的食品安全風險。于是，很多人會有疑慮：在這種模式下，食品安全能不能保證？產品品質能不能亮眼？簡單來說，就是能不能“又安全、又出彩”。

答案很簡單，能！

從產業鏈上的地位來看，隨著供大于求時代的到來，強勢的渠道方先天有管控、賦能上游的能力，只看有沒有這個意識。“沃爾瑪就很強勢，但它主攻渠道，在賦能上游方面并不突出，良品鋪子則是‘雙管齊下的典型。”國務院發展研究中心副研究員張曉歡對支點財經記者說。

良品鋪子從成立之日起就面臨一個難題——國內高品質休閑食品供給長期不足，光把消費者“伺候”好絕對不夠，要“逼”著上游一起動起來。為此，良品鋪子成立之初，在打造零售端核心競爭力之外，就一直與供應商進行正向互動，共同滿足消費者對高品質食品的需求。

這是門復雜的學問，涉及篩選、管理、監督、評價等諸多環節。良品鋪子每引進一家供應商，都會通過了解經營理念、審查經營資質、樣品檢測、組織試吃、實地評估等流程進行嚴格篩選。公司產品供應事業部副總經理王效益向支點財經記者介紹，單是檢查的資質，就包括工商執照、生產許可證、衛生許可證、質量檢驗報告、環保指標等等。

有這些就夠了？不！國家標準，只是企業“活著”的前提，僅憑底線標準就想和良品鋪子合作，不可能！

查看資質之外，良品鋪子對工廠有嚴格的管理制度。在廠區環境、車間環境、生產設備、人員設施、產品配方、原料、包裝方面，都有明確規定。

合作過程中，所有供應商必須接受每年1-4次的例行巡檢，如果出現績效變動及質量問題，公司會隨時對其進行不定期的專項巡檢，確保生產質量的穩定。

“對每個品類的產品，我們都形成了一套多維度、詳細清晰的產品標準。”王效益說。

當供應商的產品抵達良品鋪子時，公司品質檢驗部門會進行各類檢測，分為理化指標檢測和感官檢測。僅看上去很簡單的感官檢測部分，就包括食品名稱是否規范，有無生產日期、保質期，產品標簽是否符合規定，包裝內有無異物，產品大小、重量、腰徑、長度、氣味、口感等等檢測項目。

每季度、年度，供應商還會面臨“績效考核”。根據銷售、成本、研發、產品、意愿度、競爭關系等評價結果，供應商被分為戰略、重點、優質、風險四類。有引進、有考核，自然也有淘汰。每年，都會有約15%的供應商被淘汰。

享有國內“質量管理第一人”之稱的武漢大學質量發展戰略研究院院長程虹經常強調：質量就是各種折騰，折騰得“死去活來”，質量就高了。

“這些機制絕不是用來為難供應商的，是為了基于消費者需求，解決供應商在生產運營方面的問題，更好地服務消費者。回過頭看，同我們緊密合作、一起成長的供應商，幾乎都能獲得效益回報，付出一定會有回報。”王效益說。

讓供應商活得更好，也是良品鋪子的重要任務

除了嚴格監督之外，良品鋪子也會通過品牌、渠道、技術、知識、資金等資源，為符合條件的供應商賦能。

在張曉歡看來，與沃爾瑪這類傳統零售商相比，良品鋪子在產業鏈方面挖得更深、更透，一個最大特征就是能更好反哺上游，幫助上游成長。

譬如，良品鋪子會通過規劃報告共享、市場和用戶數據分析共享、質量專項技術支持、質量專業培訓、自動化生產線技術和方案支持、良品最佳管理實踐導入等，為供應商提供技術支持。

孩子都特別喜歡吃果凍，但市場上的果凍參考成人食品標準生產，會添加防腐劑、香精、色素等。為此，在良品鋪子技術賦能下，供應商開發了兒童零食“吸吸凍果泥”——不加一滴水，用純果汁制作，參考的是嬰幼兒輔食果泥標準。

良品鋪子兒童零食產品經理李珣介紹，這款產品符合《兒童零食通用要求》團體標準，不添加防腐劑、色素，“我們嚴格控制原料的微生物標準，要求供應商以10萬級潔凈生產車間制造。針對產品包裝設計了4層膜，可以起到防腐作用”。

據了解，這款產品上市第一個月，就躍居良品鋪子兒童零食TOP1單品，銷售額突破500萬元。

今年7月底，良品鋪子研發出蛋白代餐奶昔系列產品。該產品形態為當下代餐產品流行的瓶裝沖泡型代餐粉，在保證好喝、有營養、控制能量攝入同時，還添加礦物質、維生素、氨基酸等元素。

在供應鏈環節，良品鋪子將產品開發、研發需求在線化和數字化，并建立了供應商研發資源庫。比如，針對奶昔產品最開始選出了4家供應商，通過打樣、測試、消費者驗證等環節，終選定一家合作伙伴進行生產。

在良品鋪子支持下，每年供應商產品工藝升級案例可達50余個，產品配方升級達40余次，帶動供應商年銷售額增長30%以上。

一些變化開始出現在良品鋪子推出的新品中：話梅換成了零添加草本配方，芒果干不那么甜膩了，原味堅果取代了油炸和烘烤口味……這些新品大量采用烘烤、蒸、凍干等工藝，不僅最大限度保留食材原味，還能保證吃得更健康。

“這個行業，大家的研發投入普遍不足。一般來說，工廠以應用型研發為主，未來我們會在基礎研發方面加大投入，賦能供應商。”良品鋪子總裁楊銀芬說。

除了產品提升，還要有數據提升。

過去，休閑食品產業鏈上的生產商會面臨一個問題：由于上下游需求信息不同步，消費終端一個小小波動都會造成庫存波動，要么太多，要么不夠。為了解決這個難題，很多生產型企業不得不大量儲存原材料，但不可避免地帶來成本增加、材料浪費、資金周轉壓力大等諸多問題。

為此，良品鋪子將供應商數據錄入系統，打通生產、物流、資金、信息各環節，為計劃下單、采購日常管理等業務活動提供支撐。“我們已做到了工廠、部分原料商的數據錄入，下一步會將所有關鍵原料與包材庫存的進銷存管理數據都進行錄入。這樣一來，就能實時掌控核心原料信息，安排采購計劃，進一步提升供應鏈效率。”楊銀芬說。

當然，供應商不僅關心能否做出好的產品，更關心是否能通過與良品鋪子的合作，最終獲取超額回報。

目前，良品鋪子有260多家國內供應商，2006年至今，公司帶動109家供應商獲得跨越式成長。2019年，13家供應商年采購額超1億元;14家供應商年采購額超5000萬元;37家供應商年采購額超2000萬元。

綜上所述，良品鋪子符合“燈塔型企業”定義：該公司所提供的服務及起到的作用，能使整個產業集群的產品、技術、服務水平上一個臺階。

“過去是蘋果手機帶動中國供應鏈成長，現在良品鋪子也能夠延續這一模式，帶動相關產業鏈供應鏈一起成長。”張曉歡說。