關于“雙百”企業中長期激勵設計的矛盾與應對

摘 要：在“五突破，一加強”的“雙百”改革整體要求下，建立健全激勵約束機制成為國有企業體制機制變革的重要一環。傳統國有企業在推進中長期激勵機制建設的過程中，勢必遇到各種阻力和困難，筆者通過對Y集團開展中長期激勵過程的剖析，重點分析了集團管控的“一插到底”與企業實施核心員工持股需要更明確的經營自主權及團隊穩定性之間的矛盾、領導干部無法“上持下”持有下屬企業股權與創新型企業本級人才儲備相對薄弱之間的矛盾、Y集團期望控股與改進公司治理、加快新產業布局之間的矛盾等三個主要矛盾，并提出具體的解決建議供“雙百”企業的決策者、國企改革政策的制定者以及監督者們參考，以期促進“雙百”企業在強化國資監管與調動下屬企業改革發展積極性之間取得有機平衡，在促進企業高質量發展的同時，能夠進一步激發核心員工的積極性、主動性、創造性，與員工風險共擔、利益共享。

關鍵詞：中長期激勵機制;強化國資監管;企業改革積極性

一、Y集團開展下屬企業中長期激勵機制設計的背景

2018年，《國企改革“雙百行動”工作方案》（國資發[2018]70號）正式發布，對進入名單的“雙百企業”提出了“五突破、一加強”的目標要求。其中，在健全激勵約束機制方面，該方案提出，“重點是要真正建立起與勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，規范實施員工持股、股權激勵、崗位分紅權等中長期激勵，構建工資收入市場化對標體系，嚴格按照績效考核結果落實收入能升能降的強激勵、硬約束機制”。

Y集團作為“雙百企業”之一，是一家集“防-診-藥-醫-養”等產業價值鏈為一體的綜合性、國有獨資生物醫藥健康產業集團，旗下擁有醫藥工業板塊、健康品板塊、醫藥流通板塊、醫療板塊等，下設二級獨立法人企業30余家。這些二級企業中，既有擁有百余年歷史的中華老字號企業，也有近年來因應產業鏈發展需求而成立的新企業，各下屬企業所處的細分行業、發展階段、競爭局面各不相同，對體制機制改革的要求各異，對人才需求的著重點也不同，因此需要通過特色化、差異化的中長期激勵機制設計，滿足企業在人才“選、用、育、留”方面多層次的管理需求。

在此背景下，Y集團落實“雙百”改革“1+N”的政策要求，結合下屬企業的實際情況，于2019年下半年啟動《下屬企業中長期激勵管理辦法》（以下簡稱”《管理辦法》”）的制定工作，并于2020年完成。

本文將結合該《管理辦法》的制定與落地實施過程，尤其是從Y集團在強化國資監管與調動企業改革積極性之間的“博弈”等方面，探討“雙百企業”在中長期激勵機制建設方面的有效做法與經驗，以期為類似企業的改革工作或建立健全激勵約束機制工作提供借鑒參考。

二、集團管控的“一插到底”與企業實施核心員工持股需要更明確的經營自主權及團隊穩定性之間的矛盾

1.Y集團管控模式的現狀

作為一家從傳統醫藥工業、醫藥商業發展起來的國有醫藥健康產業集團，Y集團在現代企業治理體系建設方面相對滯后，在對下屬企業的管控方面，既有以企業規模、利潤考核為主的粗放式管理的縮影，在數字化決策支持能力、系統化指標分解與落地執行能力等方面比較薄弱;又有在上級國資監管趨嚴趨緊的背景下向下屬企業傳導壓力的具體體現，集團總部對企業日常運營管理的諸多方面予以直接“行政監管式”的管理，基本實行“一插到底”的強管控，使得企業在生產經營過程中的能動性、創新性明顯不足。

2.企業改革發展的現實需求

集團管控的“一插到底”體現在方方面面，本文以組織人事的變動為例。下屬企業經營班子的變動以Y集團的決策為主，企業班子任職是在任期制（一般為3年）基礎上，由集團結合具體情況變化動態調整，企業領導班子對自身在企業的具體任職時長無法預知，且對現有班子的穩定性無法保障。在企業開展核心員工（包括班子成員）持股等股權激勵的情況下，如班子成員中途受到組織任命調整或調離企業，則不僅打破了原有團隊配置、影響了該企業既定的中長期戰略實施，也有可能使得該被調離的班子成員遭遇“真金白銀”的“投資損失”，因為根據現行政策需要“股隨崗走”，即如果調離持股企業，需要在規定期限內退出所持有股份，且退出價格很可能遠低于入股價格，使得員工個人因為組織調整等非主觀原因蒙受損失。

以下屬的H公司為例，該公司在中藥現代化方面科研實力雄厚，在保健品及特醫食品領域占據一定的行業優勢，但受制于產能和銷售能力的局限，未實現市場放量，而該公司所在的行業正在發生日新月異的大發展，競爭對手躍躍欲試，如果不能通過引進戰投、核心員工持股等一系列變革迅速補強發展短板，不僅將失去發展先機，也可能會面臨核心骨干流失的局面。H公司充分意識到自身所面臨的機會和挑戰，積極籌劃體制機制改革工作，但是在改革方案制定實施的關鍵時刻，其班子成員對持股計劃實施期間的團隊穩定性、企業市場決策的自主化程度等都有很大疑慮，使得H公司以核心員工持股為首發的一系列中長期激勵方式改革無法啟動。

3.解決思路

（1）建議Y集團以推動下屬企業開展中長期激勵機制建設為抓手，改變“行政性”的人才選拔和任免制度，以更加開放包容的心態激勵人才、吸引人才，引導下屬企業根據市場競爭和企業發展的實際需要，有效開展員工持股等中長期激勵工作，支持企業打造核心人才競爭力。在企業開展中長期激勵的實施周期內，保障其核心團隊的相對穩定性，以利于企業發展的角度改革國有企業組織人事管理的既有范式。

（2）建議Y集團以“雙百”改革為契機，加快集團層面的國資監管模式改革，由“管經營”為主向“管資本”為主轉變，改善集團與子公司之間的權責關系和管理方式，采取契約制、對賭、延長考核周期等更加靈活、更加市場化的業績考核與國資監管方式，給予企業在生產經營方面更多自主權，讓“聽到炮火的人呼叫炮火”。

三、領導干部無法“上持下”持有下屬企業股權與創新型企業本級人才儲備相對薄弱之間的矛盾

1.現行政策要求

根據《關于規范國有企業職工持股投資的意見》（國資發改革[2008]139號），“職工入股原則限于持有本企業股權……不得直接或間接持有本企業所出資各級子企業、參股企業及本集團公司所出資其他企業股權?？蒲小⒃O計、高新技術企業科技人員確因特殊情況需要持有子企業股權的，須經同級國資監管機構批準，且不得作為該子企業的國有股東代表”。

根據139號文件要求，上一級企業人員無法持有下屬企業的股權，對于“確因特殊情況需要持有子企業股權的”、“經同級國資監管機構批準”的“科研、設計、高新技術企業科技人員”，也明確限定了“科研人員”，原則上不包括“科研管理人員”。

國有資產流失始終是伴隨國企改制的頑疾，在過往的案例中，“上持下”是實施利益轉移、侵占國有資產的重要渠道，可能會造成資源調配決策權的異化、利潤分配決策權的異化、非法牟利侵占國有資產、造成國有資產嚴重流失等，而139號文的實施，在很大程度上避免了以上情況的發生。但是，這種“一刀切”的方式，也為企業創新發展設置了重重障礙。

2.企業改革發展的現實需求

Y集團部分二級企業期望將創新業務拓展需求與員工激勵需求相結合，設立了由二級企業控股的創新型混合所有制企業，并在新企業開展員工持股。

新企業是在原二級企業業務發展的基礎上，結合新的產業發展業態、資源稟賦、戰略合作伙伴等，形成的市場化程度更高、體制機制更靈活、員工素質更高、業務拓展時效性更強的新型公司。但是，這類企業在組建初期，往往存在著人才儲備不足的問題，尤其是高端科研人才、管理人才的集聚需要一個過程。同時，這類新企業的孵化基本上是在原二級企業內完成的，二級企業的核心人員、尤其是高級管理人員對新企業的誕生付出了大量的心血，且對新企業的持續穩健發展意義重大。但是，由于政策所限，在新企業開展員工持股等激勵措施時，上文提到的二級企業核心人員無法持有新企業的股份，或者只有經過特殊審批的極少數科研人員可以持股，這將在很大程度上影響新企業開展員工持股的效果。

一方面是因為新企業往往處于充分競爭的行業或領域，具有投資周期較長、發展前景不明朗、風險與收益相匹配等特點，且新企業抗風險能力相對較低，企業發展的穩定性、持久性有待驗證。在這種情況下，員工持股并不僅僅是一種激勵手段，更是一種將員工與企業綁定的手段，將個人的奮斗與企業的發展緊密結合。而由于投資風險性的考量，使得員工在選擇持股時，一定程度上會參照企業領導、項目負責人、業務帶頭人的做法，即所謂的“示范效應”。因此，領導帶頭持股的戰略意義十分重大。但是，由于初創期的企業中，核心領導多是由上面的領導進行兼職，“上持下”的政策限制將這一類人員排除在持股資格之外。

另一方面是因為二級企業作為直接面對市場競爭的企業主體，是創新業務孵化的溫床，如果與創新匹配的機制體制等政策支持到位，將非常有利于創新業務的持續輸出與迭代，繼而可能在Y集團內部形成“大眾創業、萬眾創新”的發展局面。反之，假如機制體制的匹配度不夠，如二級企業孵化新企業后，核心人員無法通過“上持下”獲得持股，但創新可能失敗的風險還要由二級企業來承擔，可能會在一定程度上影響二級企業對創新的支持度，使得二級企業班子成員在發展方面相對保守，以集團考核要求為圭臬，穩健地做好既有的成熟業務。長此以往，則可能形成一個業務發展能力逐步退化的惡性循環。

3.解決思路

（1）建議國務院國資委能夠結合139號文實施后十余年的工作成果以及中央企業、地方國企開展改革的實踐經驗，進一步完善國有企業員工持股的相關政策規定，尤其是在“上持下”的定義、人員范圍、管控模式等方面予以細化，改變原來“一刀切”造成的諸多問題，真正將國資監管與促進企業創新發展緊密結合。

尤其是2020年初以來，受新冠肺炎疫情影響，國際政治經濟形勢發生重大變化，經濟平穩健康發展面對一系列的新挑戰和新風險。中央及時作出工作部署，形成了“六穩”加“六?！钡墓ぷ骺蚣?。在政府工作報告中強調，“要用改革開放辦法，穩就業、保民生、促消費，拉動市場、穩定增長，走出一條有效應對沖擊、實現良性循環的新路子”。在改革方面，中國將著力推動建立高標準的市場體系，著力提升國資國企改革的質效等等。

在此背景下，高質量的國企改革將成為撬動國內經濟發展、實現“六穩”、“六保”任務目標的催化劑和助推器，因此，應進一步消除影響國企改革高質量發展的體制機制障礙，進一步釋放微觀經濟發展活力。

（2）建議Y集團在現有政策框架下，通過一系列措施鼓勵二級企業創新發展，建立健全包括股權激勵、現金激勵在內的一攬子激勵工具，補充股權激勵的不足。具體可采用的措施包括：

一是在集團層面設立創新基金，對具有發展前景、但不確定性較大的項目，給予一定程度的扶持，向員工傳達信心，并通過國企基金的進入引流優質社會基金的進入，弱化國有資本的投資風險。

二是定期舉辦創新創業比賽，打通從基層業務單元的創業項目到企業集團的審批流程之間的通路，更多地鼓勵基層創新與內部創業，防止由于某些二級企業領導人員的因循守舊而錯失了新業務發展先機。

三是將年度創新創業項目申報數量納入二級企業經營業績考核加分項，從正向激勵的角度鼓勵二級企業對創新業務的培養與支持。

四是對創新企業實施多樣化激勵，“法無禁止即可為”，為開展創新業務，需要使用Y集團物業、品牌等資源的，可根據資源主管部門的相關規定與業務流程，予以一定程度的扶持政策。

五是建議Y集團鼓勵員工、尤其是二級企業中高級管理人員投身創新業務，愿意全職到新設企業工作的人員，可按以下方式管理：

對Y集團管理創新企業人員的建議表

四、Y集團期望通過控股并表而擴大規模效益與通過股權多元化改進公司治理、加快新產業布局之間的矛盾

1.Y集團的現狀

在當前的國資監管模式下，Y集團注冊地所在城市的市一級國資監管機構對于國有企業集團的考核，仍將規模、利潤等作為考核指標的重要組成部分。在層層壓力傳導機制下，一方面使得Y集團對下屬二級企業的考核也以規模、利潤指標的完成為重要抓手，另一方面在企業開展混合所有制改革的過程中，比較強調對國有資本（相對）控股權的要求，使得相當一部分對國資監管效率有顧慮的優質戰略投資者“望而生畏”，延沓了混改進度。而且，Y集團及其二級企業在此原則下成立的混合所有制企業，往往在人事任命、投資決策、創新管理等方面慢慢具有了與國有企業母公司類似的組織文化特點，失去了混改企業的效率優勢與制度優勢。

以Y集團下屬L二級企業控股成立的C混合所有制公司為例，該公司是從事高端陳皮產品的產業化、現代化、時尚化的大健康產品公司，無論從產業形態、抑或從產品特點來看，都處于競爭近乎白熱化的行業領域，企業決策人員對市場微妙變化的及時把控、企業研發人員對新產品技術的有效獲取與應用開發、企業營銷人員對于基層消費熱點的迅速理解與組織傳導等等，對于這家新企業的成功非常關鍵。而對于以上關鍵成功要素的認知與渴求，是C企業合資合作的初衷。但是，在企業發展的過程中，由于L二級公司作為控股股東所代表的國資監管的強勢，使得C企業作為混合所有制企業的優勢逐漸喪失。目前其新品開發及上市周期不斷拉長，終端鋪貨能力持續萎縮，股東間的溝通成本越來越高。

而在Y集團內部，像C公司這種情況的混合所有制企業不在少數，企業現代治理體系的建設工作仍然路阻且長。

2.Y集團在面向未來的產業布局方面對現代企業治理體系建設的迫切需求

Y集團作為在生物醫藥健康產業進行全產業鏈布局的實業型集團，其產業版圖的擴張以內生發展為主，外延式拓展為輔，即該集團在面對產業鏈條上的新產品、新技術、新業態時，采取的主要是以“集團自身能力+外部資源”的方式予以孵化，并非簡單的投資型、直接購買型的擴張方式。這種增長方式的優勢，在于能夠充分調動自身與外部的資源和能力，真正在原有產業基礎之上嫁接培育新產業，使得新產業能夠基礎扎實、行穩致遠;而缺點在于，由于Y集團在技術與人才儲備、運營能力等方面與新產業的不匹配，而新引入的外部股東缺乏話事權和資源支持能力，往往使得這些混合所有制企業在成立之初就存在著治理體系方面的基因缺陷。

市場競爭如逆水行舟，不進則退。近年來，隨著老齡化社會的不斷深化、城鄉居民可支配收入的持續提升、人民群眾健康保健意識的覺醒、以及2020年初以來的新冠肺炎疫情影響，Y集團所在的生物醫藥健康產業正在以一日千里的態勢高速發展。創新藥的研發上市、醫療器械板塊的拓展、醫療板塊的上量、健康產品及保健品的研發與營銷、月子中心及中醫養生館的連鎖化運營等，都是Y集團面向“十四五”時期的新業務領域，相比于其在醫藥工業、醫藥商業方面的傳統優勢與資源儲備，如果想在新業務領域取得突破、在新一輪行業競爭中站穩腳跟，通過混合所有制改革吸引并用好戰略投資者、加強現有員工及新業態領域優質員工的中長期激勵工作，是Y集團必須要做的事，而要做好這些事，首先要解決的則是現代企業治理體系的建設與完善工作。

3.解決思路

（1）建議Y集團進一步推進混合所有制改革，“宜混則混，宜參則參”，通過股權多元化的方式加快在新業務領域的布局，不拘泥于必須控股，而是在合法合規的前提下，給予新業務更加靈活的發展空間。

（2）建議Y集團進一步解放思想，改變“國資監管一定優于民營資本運營”的思維定式，尊重市場規律，借助非公資本的力量優化監管，通過股權多元化改進公司治理水平。

（3）建議Y集團為新生代創新型企業量身定做中長期激勵機制建設指引，鼓勵企業與員工共同進步、共同成長、共享收益、共擔風險。

五、總結

Y集團在推進中長期激勵機制建設中所面臨的矛盾與問題，只是諸多“雙百企業”在開展這項工作過程中的一個縮影。國有企業體制機制的改革創新，不僅是政策制定與執行的過程，更體現的是國資監管思路與要求的不斷創新，落腳點是如何鼓舞基層企業的管理者和員工愿意主動擁抱變革、真正將自身所從事的事業與國有資本的高質量發展融為一體。只有把核心員工的事業夢想、個人財富和企業發展緊密結合， 打造員工與企業利益共同體、事業共同體和命運共同體，才能推動“雙百”改革工作的真正落地。

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作者簡介：劉洋（1984- ），女，漢族，吉林人，碩士，經濟師，研究方向：經濟