管理型國有企業績效考核方式優化的探索與實踐

唐莉娜

摘 要：國有企業作為我國經濟發展的中流砥柱，在促進國民經濟發展中發揮著重要作用。在中國宏觀經濟管理的新思路下，國有企業供給側改革成為重點關注對象。如何在日益激烈的經濟環境中提升企業核心競爭力，并實現國有企業在深化改革背景下的創新發展，成為企業管理的重中之重。績效考核作為國有企業人力資源管理的重要內容，其發展質量與水平會對國有企業的整體發展產生較大影響。本文對筆者所在的管理型國有企業考核模型進行了分析，對如何優化績效考核模式、提升公司績效進行了探索，并闡述了新的績效考核體系具體內容和實踐運用。

關鍵詞：管理型國有企業;績效考核;探索實踐;績效提升

一、管理型國有企業績效考核體系的背景分析與探索

筆者所在天然氣公司，成立于2001年，是一家以國家產業政策為指導，保障能源安全、優化能源結構、改善大氣環境、促進城市氣化為己任的省級天然氣供銷和天然氣管網投資建設的國有企業，作為天然氣管網建設整個環節中的業主單位，公司職工崗位都屬于管理性質崗位，由于在績效考核中管理性質崗位難以用結果指標（即明確可量化、數據化的指標）考核，所以公司制定《人事考核辦法》，長期以來采用傳統的“德、能、勤、績、廉”的描述型行為指標，同時運用360度全方位全視角考核方法進行個人考核，雖然這種考核方式相對成熟且易于操作，但實際上考核內容與企業實際工作業務存在脫鉤現象，且受人員主觀判斷影響較大，對公司及個人績效提升作用十分有限。

績效考核本身不是目的，而是手段。績效考核應該隨企業性質和經營管理的需要相應做出變化，要從企業戰略和經營目標出發，采用科學的考核方法，評定員工工作任務完成情況、工作履職能力和個人技能發展情況，并使考核結果與其他人力資源管理職能相結合，從而推動企業經營目標的實現。筆者所在天然氣公司結合管理型企業實際情況，在以往考核經驗基礎上探索更加科學有效的績效考核方式，經過三年時間的實踐、優化和改進，形成了一套適合本企業并具有較強可執行性的績效考核模式。

二、優化管理型國有績效考核體系的思路與實踐

（一）強化戰略目標導向，增加結果性考核指標體系

該公司在以實現公司戰略目標為導向的前提下，結合上級單位下達的安全生產、經營業績等責任制考核指標，同時根據經營管理實際，制定企業年度重點工作任務，因國有企業性質，黨建黨風廉政建設及公司紀委履行職能監督主責相關內容也合理納入其中。公司用適合企業性質的方式，充分提煉年度重點工作任務，盡可能將工作目標細化、量化、數據化，形成以經營目標為主的關鍵業務指標，即結果性考核指標，并納入整個績效考核體系中。相關部門在以完成年度關鍵業務指標為前提的條件下，將其分解為季度工作目標，用科學有效的考核方式進行部門績效考核，以此形成有效的責任落實機制。如表1所示。

1、具體考核內容及考核結構詳細闡述

部門績效考核內容包括年度關鍵業務指標完成情況考核評分、以年度關鍵業務指標劃分的季度目標完成情況考核評分、年底領導班子綜合考量評分。

★年度關鍵業務指標完成考核評分：根據年度關鍵業務指標清單，將100分分解至各部門各項關鍵業務指標中，年底各指標項逐條打分，最終加權計算考核得分，占全年權重35%。

★季度目標完成情況考核評分：根據以年度關鍵業務指標劃分的季度目標清單，每季度將100分分解至部門各項季度工作任務中，每季度滿分100分。每季度結束后對各指標項逐條量化打分，取一、二、三季度平均得分作為季度考核得分，最終加權計算考核得分，占全年權重50%。該項中，有一點需特別說明，每季度考核結束后，及時進行各部門季度績效反饋。績效反饋直接而具體，是考核方與被考核部門進行的一種雙向溝通的方式，如果被考核部門對考核結果或者反饋內容有異議，需要進行申辯或解釋，要求以具體客觀的事實為依據，采納或不采納均需在客觀事實的基礎上進行溝通分析，最后形成平衡點。如此，績效反饋可有效降低考核過程中不公正因素帶來的負面效應，對整個績效改進具有非常積極的作用，同時使各部門了解考核目標差距，從而進行及時調整，對完成全年關鍵業務指標起到較為明顯的促進作用。

★領導班子綜合考量評分：每年底，公司領導班子成員綜合考量全年關鍵業務指標完成情況、工作量、完成質量和工作效率等多方面情況對各部門進行打分，最終加權計算平均分。占全年權重15%。此項可平衡各部門之間因工作難度和工作量的差異而可能產生的不公平性。

2、考核計分規則

以上考核體系產生結果為部門年度績效考核成績，同時部門績效考核結果將以下述方式影響個人績效考核成績。

（二）強化客觀公正導向，優化個人績效考核體系

筆者所在公司個人績效考核包括中層干部績效考核、職工績效考核兩個類別。

無論是中層干部還是職工，他們是否按照公司所倡導和要求的價值觀和行為方式開展工作，在很大程度上也影響著公司戰略目標的實現。因此，對他們的個人綜合素質進行評價也是績效考核的重要組成部分。

以往個人績效考核僅包括個人綜合素質考評，即“德、能、勤、績、廉”的描述型行為指標考核。經改進，公司將上述描述性行為指標進行調整，細化完善各項描述內容，增強描述內容的事實性，使考核者可以對被考核者的日常職務行為等內容進行觀察，并在事實的基礎上，運用360度全方位全視角考核方法進行相對客觀的個人綜合素質考評。如表3所示。

每年底，由考核者對被考核者在表3基礎上進行相應評價，最終按照一定方式換算打分后得出個人綜合素質考評成績。在計算個人年度績效考核成績時，將與公司經營目標緊密相關的部門績效考核成績加權計入中層干部績效考核成績，即部門績效考核成績占比20%，個人綜合素質考評成績占比80%。職工績效考核成績為個人綜合素質考評成績，當年考核成績為優秀的部門，根據部門人數情況增加一定數量的普通職工優秀名額。個人績效考核成績最終與薪酬分配直接掛鉤，深化考核結果在薪酬分配方面的應用，同時優先推薦履職能力強、屢次績效優的員工參與評先評優和各類優秀專業人才選拔。

三、結束語

經實踐檢驗，上述績效考核方式適應管理型國有企業性質，結合了企業業務性指標，落實了公司關注結果也關注過程的績效考核思想，同時與公司戰略及經營目標緊密結合，能夠在現狀下最大程度調動員工積極性與創造性，使其更加明確自身工作目標，進而使個人績效和企業績效得到顯著提升。績效考核作為國有企業人力資源管理的重要環節，并非是固定不變的，應當根據當前企業發展形勢進行動態調整。下一步，筆者所在公司將向系統的、強調整體性和全局性的全員績效管理邁進，更加關注企業長期利益，但無疑，績效考核作為績效管理的一個環節，仍將持續發揮至關重要的作用。

參考文獻

[1] 李文靜，王曉莉，《績效管理》（第四版），東北財經大學出版社。

[2] 畢曉麗，基于人力資源管理的國有企業績效考核問題與對策[J]，現代營銷（信息版）2020，（04），171-172。