PPP模式下項(xiàng)目公司人員配置設(shè)計(jì)策略

丁松林

中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2020）05-145-02

摘 要 PPP模式下的SPV公司是PPP項(xiàng)目實(shí)施、建設(shè)、運(yùn)營的法人主體，同時(shí)也是政府方和社會(huì)資本方的連接橋梁。SPV公司的人員配置也就必須符合政府方和社會(huì)資本方的共同訴求，達(dá)到二者間的平衡，并且該配置必須要保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。本文通過對(duì)項(xiàng)目公司成立過程中的影響因素和對(duì)策進(jìn)行分析，嘗試形成“共享+獨(dú)占”二重模式的項(xiàng)目公司人員配置解決方案。

關(guān)鍵詞 PPP模式 SPV項(xiàng)目公司 人員配置 編制

PPP模式，即政府和社會(huì)資本合作，是公共基礎(chǔ)設(shè)施中的一種項(xiàng)目運(yùn)作模式。在該模式下，政府采取競(jìng)爭(zhēng)性方式選擇具有投資、運(yùn)營管理能力的社會(huì)資本，雙方按照平等協(xié)商原則訂立合同，由社會(huì)資本提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向社會(huì)資本支付對(duì)價(jià)。PPP鼓勵(lì)私營企業(yè)、民營資本與政府進(jìn)行合作，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

PPP模式下的SPV公司，是依法設(shè)立的自主運(yùn)營、自負(fù)盈虧的具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)營主體，是PPP項(xiàng)目實(shí)施、建設(shè)、運(yùn)營的法人主體，同時(shí)也是政府方和社會(huì)資本方的連接橋梁。人力資源是企業(yè)的第一資源，任何企業(yè)和項(xiàng)目的成功都離不開人。SPV公司的人員配置也就必須符合政府方和社會(huì)資本方的共同訴求，達(dá)到二者間的平衡，并且該配置必須要確保項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營質(zhì)量等各項(xiàng)目標(biāo)的事項(xiàng)。本文通過對(duì)項(xiàng)目公司成立過程中的考量影響因素和對(duì)策的分析，嘗試對(duì)項(xiàng)目公司的人員配置形成“共享+獨(dú)占”二重模式的解決方案。

一、項(xiàng)目公司人員配置的影響因素

影響組織架構(gòu)和人員配置的因素很多，本文從SPV項(xiàng)目公司設(shè)立的時(shí)間點(diǎn)出發(fā)，對(duì)當(dāng)期可見的PPP項(xiàng)目模式、社會(huì)資本方管理模式、SPV項(xiàng)目公司定位、建設(shè)期到運(yùn)營期的過渡方式、存量項(xiàng)目移交方式及條款等影響人員配置方案的因素進(jìn)行分析。

（一）PPP項(xiàng)目的模式

項(xiàng)目模式對(duì)人員配置的影響，主要存在與TOT、TBT項(xiàng)目中，實(shí)質(zhì)是項(xiàng)目中是否存在存量資產(chǎn)以及服務(wù)于存量資產(chǎn)的既有人員給新成立的項(xiàng)目公司帶來的人員接收壓力。從政府方的角度而言，為了實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的平穩(wěn)移交和人員平穩(wěn)過渡，一般都會(huì)約定人員移交接收條款，對(duì)人員的接收方式和接收后的薪酬水平作出一定的限制。那么，既有存量資產(chǎn)的相關(guān)人員數(shù)量和構(gòu)成是否合理，人員薪酬水平與項(xiàng)目公司薪酬水平對(duì)比是高是低，現(xiàn)有人員在轉(zhuǎn)移接續(xù)過程中等等這些問題最終都將影響項(xiàng)目公司的人員配置方案。

（二）項(xiàng)目投資主體社會(huì)資本方的管理模式以及項(xiàng)目公司的定位對(duì)人員配置的影響

社會(huì)資本方是將自身定位為投資平臺(tái)還是切實(shí)負(fù)責(zé)具體的建設(shè)、管理、運(yùn)營，從戰(zhàn)略層面決定了對(duì)項(xiàng)目公司人員配置思路。從移交、建設(shè)到運(yùn)營各個(gè)方面的工作都由社會(huì)資本方作為主體來推進(jìn)，則項(xiàng)目公司在職能上必然弱化。

社會(huì)資本方如果僅作為投資方，那么在項(xiàng)目公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就必須考慮達(dá)到項(xiàng)目管理的要求，人員配置中也就必須考慮完善建管、現(xiàn)場(chǎng)、安全、運(yùn)營等各個(gè)崗位。

（三）建設(shè)期到運(yùn)營期的過渡方式

企業(yè)錄用一名員工，就應(yīng)當(dāng)把員工視為自己這個(gè)整體的一部分。而作為人力資源從業(yè)人員，作為企業(yè)人力資源政策的具體執(zhí)行者和用人文化的具體體現(xiàn)，從新員工入職起就應(yīng)當(dāng)切實(shí)的將其視作企業(yè)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一部分，從而將員工在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃梳理出脈絡(luò)和潛在的問題。對(duì)于項(xiàng)目公司這樣一個(gè)本身有著明確的生命周期的獨(dú)立法人企業(yè)而言，以合理的、具有可行性的方式將其人力資源納入企業(yè)的總規(guī)劃就非常有必要。同時(shí)，也正是因?yàn)橛忻鞔_的生命周期，在人員的安置、發(fā)展上也就可以更早的進(jìn)行規(guī)劃。

在人員配置時(shí)，針對(duì)建設(shè)期到運(yùn)營期的過渡，由此引發(fā)的建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)管理人員的合理轉(zhuǎn)移、安置就必須在最初的人員配置時(shí)就予以考慮。

（四）人員的配置來源

在本文的摘要中就指出，SPV項(xiàng)目公司是政府方和社會(huì)資本方的連接橋梁。項(xiàng)目公司要充分發(fā)揮橋梁作用，部分崗位的選人用人本地化就是趨勢(shì)。

從異地用工管理存在的難點(diǎn)來看，由于項(xiàng)目公司是以獨(dú)立法人的形式設(shè)立，員工包含社保、勞動(dòng)關(guān)系等的管理如果按照異地用工的方式來執(zhí)行，就必然涉及勞動(dòng)關(guān)系管轄權(quán)異議、社保繳納地與實(shí)際工作地不一、薪酬的地域差異、員工的接受程度等等一系列問題。項(xiàng)目公司本身又有既定的生命周期，因此，異地用工并不是首選的最有方案，而應(yīng)該堅(jiān)持項(xiàng)目公司的自主用工。在不受地域視角限制的開展招聘工作的同時(shí)，部分崗位考慮項(xiàng)目公司所在地的本地化用工，二者配合更有利于發(fā)揮項(xiàng)目公司的橋梁作用。

二、項(xiàng)目公司人員配置的對(duì)策

針對(duì)以上對(duì)人員配置影響因素的分析，我們?cè)诰幹祈?xiàng)目公司的人員配置方案以及實(shí)施招聘的過程中，就要規(guī)劃好應(yīng)對(duì)措施、要形成有一定可行性的解決路徑。項(xiàng)目公司的人員配置方案，必須符合公司的總體戰(zhàn)略要求，匹配公司的管理模式，解決或降低效率與成本之間的矛盾沖突，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司的良性、健康發(fā)展

（一）戰(zhàn)略層面明確兩個(gè)定位

人才作為企業(yè)的資源，其目的是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，用什么樣的人、怎么樣用人的前提和基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略。這里所說的戰(zhàn)略既可以是清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、路徑，也可以是概括性的戰(zhàn)略方向。

在解決項(xiàng)目公司人員配置這一問題中，戰(zhàn)略層面要明確兩個(gè)定位，即社會(huì)資本方在PPP項(xiàng)目中的定位以及項(xiàng)目公司在項(xiàng)目實(shí)施過程中的定位。這種定位，不是法律意義上的明確法人主體地位，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的管理定位。定位清晰了，管理權(quán)限、管理邊界、管理路徑也就清晰了。企業(yè)管理定位以及由定位引申的權(quán)限、邊界明晰之后，根據(jù)職責(zé)范圍確定組織架構(gòu)、人員配置總體框架才能水到渠成。

（二）合理設(shè)置業(yè)務(wù)服務(wù)共享中心

對(duì)于在項(xiàng)目公司內(nèi)部業(yè)務(wù)相對(duì)單一、工作內(nèi)容可標(biāo)準(zhǔn)化、每月重復(fù)性工作較多的行政、人力資源、財(cái)務(wù)等崗位可考慮設(shè)置集中統(tǒng)一的業(yè)務(wù)服務(wù)共享中心。

業(yè)務(wù)服務(wù)共享中心的設(shè)立，首先可以有效避免每個(gè)項(xiàng)目公司在可共享業(yè)務(wù)崗位上獨(dú)立配置人員，從而有效降低人員總量，降低人工成本；其次，在共享中心各種職能實(shí)施的政策、工作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，工作的效率會(huì)獲得顯著提升，實(shí)現(xiàn)信息的集中管理和共享應(yīng)用，提升資源集中調(diào)度下的風(fēng)險(xiǎn)集中控制；再次，各個(gè)業(yè)務(wù)單元能夠更專注于自己的核心業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)的工作程序可避免地區(qū)和業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的偏差，使更多的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下得以比較，提供更好的決策支持。

（三）優(yōu)化過渡模式，審慎做好人員接收、移交工作

在配置項(xiàng)目公司人員時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目由建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)營導(dǎo)致的建設(shè)崗位人員的安置問題，以及在存量資產(chǎn)的移交過程中產(chǎn)生的存量人員的接收、移交問題，社會(huì)資本方都必須做出細(xì)致的考量，切實(shí)保障期間的平穩(wěn)過渡，以保障項(xiàng)目公司的良性發(fā)展。

（四）最大限度做好以人為載體的經(jīng)驗(yàn)沉淀

人才之所以成為企業(yè)最重要的資源，就在于人才是技術(shù)、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的載體。項(xiàng)目公司從成立到運(yùn)行、從建設(shè)期到運(yùn)營期，無論是項(xiàng)目手續(xù)的辦理還是與各方的溝通協(xié)調(diào)，最終都沉淀到項(xiàng)目公司員工身上，成為員工豐富的從業(yè)經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的一部分，而這也是企業(yè)寶貴的財(cái)富。

人力資源部門必須系統(tǒng)的制定相應(yīng)方案，以最大限度的做好以人為載體的經(jīng)驗(yàn)沉淀，不僅讓經(jīng)驗(yàn)成為員工成長的支柱，同時(shí)也要讓經(jīng)驗(yàn)成為可傳承、可借鑒的知識(shí)體系。

三、結(jié)語

綜上，人力資源方案的制定并非僅僅依靠人力資源的專業(yè)技術(shù)能力，而是要統(tǒng)籌分析、兼顧公司的中長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式，深度介入企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)后形成的綜合性方案。本文對(duì)項(xiàng)目公司人員配置的分析與思考是有限的，項(xiàng)目公司的人員配置可以有統(tǒng)一的思路，但不會(huì)有統(tǒng)一的解決方案，企業(yè)只有持續(xù)做好人力資源規(guī)劃與開發(fā)，充分解析以人為載體的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、技能、品德素養(yǎng)，正確認(rèn)知本企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)與不足，才能在方案設(shè)計(jì)中形成最符合自身企業(yè)的特色用人體系和模式。