以企業文化融合推動國有企業戰略性重組

肖雪 胡鈺 付學博

推動國有企業戰略性重組，既是加快國有經濟布局結構調整、實現高質量發展的重要舉措，也是做強做優做大國有資本、培育具有全球競爭力的世界一流企業的必然要求，國有企業戰略性重組整合已成為國有企業深化改革的重要突破口。為確保國有企業戰略性重組取得成效，企業文化軟環境整合尤為重要，國有企業重組不僅僅是產權優化、人員集中、資產疊加、業務拓展、管理整合，更重要的是企業文化的融合和重塑，要在企業文化融合的過程中最大程度地減少因文化差異而造成的不和諧，不斷提高企業各級人員對重組后企業的認同感和執行力。

國有企業戰略性重組的過程是不同企業文化的滲透、碰撞、優化的過程，企業文化的融合是否成功，不僅決定了企業重組后的思想、目標、步調是否統一，更關系到企業能否充分發揮戰略性重組的價值創造作用，進而達到1+1>2的效應，如果不及時將原有企業的文化進行融合和創新，必然會影響重組后企業的凝聚力、向心力和競爭力。企業文化融合，對于推動國有企業戰略性重組實踐、促進企業綜合實力全面提升具有重大的現實意義。

國有企業戰略性重組的文化融合的特點

國有企業文化建設自身特點決定了文化融合的包容性。國有企業戰略性重組多數屬于政策性重組，從歷年來國有企業戰略性重組實踐進行分析，主要包括行業內橫向強強聯合、行業內橫向以強并弱、縱向產業鏈重組、主輔分離等模式。無論采取哪種重組模式，國有企業文化源頭有相似性和相容性，這是因為國有企業的企業文化建設具有政治屬性，根本任務就是要確保黨的各項方針政策在國有企業得到貫徹落實，要旗幟鮮明地堅持黨對企業文化建設工作的領導。因此，國有企業的核心價值觀并沒有排他性。

國有企業的文化基礎決定了文化融合的可塑性。戰略性重組前的國有企業雙方幾乎都有著各自成熟而穩定的企業文化體系，各自的核心價值觀及文化理念，并在各自所管理的范圍內入腦入心。但往往這種成熟的企業文化都具有成長性和創新性，在重組發生后，新的企業文化可以隨著內外環境的發展和變化進行自我調整和改善，必要時甚至是自我革命，這為企業重組后的文化融合和重塑提供了條件。

國有企業的差異性決定了文化融合的復雜性。戰略性重組企業由于多方面因素客觀存在一定差異，它和企業所處的地域、行業、管理模式、發展階段、經營方式等多種影響因素相關。每個企業都是在各自發展過程中形成了獨特的文化性格，并對員工的思維方式和行為模式產生了不同影響。有的企業可能有歷史沿革、產業延續、文化傳承、品牌沿襲，其企業文化和品牌建設具有較為深厚的底蘊和較為扎實的基礎;有的企業可能還是一種自發的文化或創業者自己所倡導的文化，其企業文化還處于初創階段;有的企業可能是從市場歷練中摸爬滾打中成長起來的，對業務開發有較強的主動性;有的企業可能有著較為穩定的業務來源甚至來自壟斷行業，市場競爭意識不強、員工主觀能動性差。因此，戰略性重組企業文化融合是一項復雜的系統工程，它需要突破企業間的文化壁壘，逐步沉淀和磨合。在國有企業戰略性重組過程中，要正視和協調解決好企業間的文化差異，夯實共同文化基礎，構筑起以文化變革驅動高質量發展的文化基因。

國有企業戰略性重組文化融合的模式

不同的國有企業會選擇不同的方式進行企業文化融合，根據國內外相關學者的研究，按照重組雙方企業文化的變化程度和最終可能形成的結果，可以將國有企業戰略性重組文化融合劃分為以下四種模式：同化注入式、融合滲透式、隔離共生式和消亡破壞式。

同化注入式，即重組企業的一方具有較強勢的企業文化，且重組企業的另一方對其文化認同度高于本企業原有文化，愿意放棄原有企業的價值理念，接受優秀的強勢文化。

融合滲透式，即重組企業雙方彼此對對方的企業文化抱有欣賞態度，愿意調整各自原有企業文化中的缺陷，二者文化相似度很高，并對彼此企業文化有較高的寬容度。在企業重組后，雙方互相滲透優勢文化，剔除劣勢文化，共建具有兼容性的企業文化體系。

隔離共生式，即重組企業雙方企業文化關聯度低，彼此缺乏吸引力且更愿意保存企業原有文化。在企業重組后，雙方的接觸機會少，幾乎不會產生較大的文化沖突，在文化上保持相對獨立。

消亡破壞式，即重組企業一方或雙方可能具有很弱的劣質文化，在重組過程中，彼此既不接納對方企業文化，又對自身原有企業文化不認可，導致企業處于迷茫期。

從以上四種模式可以看出，大多數國有企業戰略性重組后主要趨向于融合滲透式和隔離共生式，企業要根據自身的實際情況選擇適合的文化融合策略。

國有企業戰略性重組文化融合的階段

企業文化調研評估階段。戰略性重組企業應全面了解被重組企業文化特征、文化差異和共同點，成立專業調查評估團隊對被重組企業文化進行系統且合理的評估;在此基礎上，形成重組后新企業的核心價值理念和生產經營理念，制訂切實可行的文化融合整體方案和整體框架。

企業文化碰撞建設階段。重組企業實施文化融合整體方案，由于新文化注入，常常會伴隨文化碰撞與沖突。此時重組企業必須要制定行之有效的措施，控制好“沖突關鍵點”，確定企業文化融合成功的關鍵要素，保證文化融合順利推進;同時，重組企業選擇和設計最優模式，注入新文化。

企業文化快速融合階段。戰略性重組企業通過開展文化適應性培訓、及時反饋文化融合策略等措施，員工思想認識逐漸趨向于平衡，新的核心價值理念、生產經營理念、組織制度、行為意識等企業文化體系重要組成部分基本形成且有序推進。

企業文化新生發展階段。重組企業經歷文化融合過程后，被重組企業及其員工基本適應了新文化、新制度，具有時代精神、適應市場競爭要求的核心價值理念和一套科學的符合重組企業實際的理論體系、制度體系正在發揮著助推改革發展的積極作用。

國有企業戰略性重組文化融合的實施

國有企業戰略性重組文化融合的實施過程，要綜合運用多種方手段和方法，系統梳理企業文化內容和相關影響因素，通過建立新的文化體系，引導員工在新軌道上端正心態、更新思想觀念、價值取向和重塑行為方式，進而形成企業的向心力和凝聚力。

需要塑造共同的價值取向，實現發展戰略與企業使命、愿景融合。國有企業戰略性重組后面臨的首要問題是管理思想的融合，重組后企業要明確新企業的發展戰略，它是重組企業文化融合的基礎。重組企業要想打破各成員單位各自為政狀態，應以準確的發展目標推動各項工作，從而把全體員工的積極性與創造性凝聚到企業共同愿景上來。重組企業要抓緊明確長遠發展目標，細化中短期發展目標，做到長遠目標有方向、近期目標有措施、階段性目標有分解、長短期目標相統一、企業目標與工作目標相支撐，全面彰顯企業發展目標在重組企業高質量發展中“綱舉目張”效能。

需要明確更新的文化體系，實現理念識別系統與企業核心價值觀融合。戰略性重組企業完成重組程序后，要盡早確立新企業的文化體系。隨著更高層次、更高水平整合工作繼續推進，要在認真分析、綜合評估被重組企業主流文化、區域文化、行業文化基礎上，求同存異、取長補短、與時俱進，加速再生與創造具有鮮明時代特征、行業特性、企業特色的企業價值理念，使其盡快發揮凝聚員工共識、助推和引領企業發展的作用，縮短企業重組的動蕩期，進而實現戰略性重組的預期目標。

需要重構統一的品牌認知，實現外部品牌形象與員工身份認同融合。在企業外部，重組企業與用戶之間對接的橋梁是品牌，統一的品牌形象是增強用戶對重組企業重新認知的有效載體。重組企業要妥善處理戰略性品牌與一般性品牌的關系，加強品牌戰略研究，規范品牌、商標使用與管理，充分發揮戰略性品牌及其組合品牌的市場影響力和輻射力，才能進一步提高品牌資源的使用效率，有效防止企業各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，從而帶來品牌的強大與發展。在企業內部，要重視員工對重組后企業的身份認同。要避免員工對新的企業前景產生懷疑態度，從管理層到基層員工都要做好充分的溝通，讓管理人員和基層員工了解變革對企業帶來的新發展機遇和對個人帶來的新機會和利益，逐步讓員工建立起新的身份認同和角色認同，并在實踐中導入和熏陶新的企業精神理念。

需要建立協同的管理制度，實現管理制度與行為規范融合。重組企業往往會因為內部思想隔閡、觀念碰撞、認識不統一、制度不銜接等而產生這樣或那樣的問題，給實施協同管理造成負面影響。重組企業要按照體系健全、無縫銜接、全面覆蓋的原則，建立健全規章制度，對其進行全面梳理、并通過流程再造、標準細化等措施，將規章制度滲透到企業生產經營管理全過程各環節，推動重組企業步入決策理性化、管理制度化、操作規范化良性軌道。

需要形成有效的融合機制，實現暢通的企業文化傳播渠道。戰略性重組企業要暢通企業文化溝通交流渠道，及時將決策層的決策部署傳遞到各成員單位和全體員工，既有利于決策和規劃的科學性，又有利于組織目標的實現。戰略性重組企業要在強化信息傳遞職責和流程界定的基礎上，通過局域網協辦、專屬辦公通道傳遞、下發文件、電話直通、會議傳達等多種形式強化文化構建信息交流，確保企業決策部署、措施要求完整傳遞到全體員工，得到有效貫徹落實。