人才經營的“鐵三角”

彭劍鋒

企業運行最重要的兩個要素，一個是經營客戶，另一個是經營人才。所有的企業最終都要落實到這兩個最核心的問題上。那么，企業應當如何經營客戶？又如何經營人才呢？

經營客戶最核心的邏輯在于經營人。我們為客戶所提供的產品與服務的背后是人，是人力資源的效能，是人才的素質與能力。為客戶提供最好的產品與服務的背后是人才，人才的背后是企業的人才機制、人才制度、人才系統。從這個角度我們提出，在所謂共享經濟和產業互聯網時代，人才是客戶，客戶也是人才，客戶也能轉換為人才。

比如，現在很多“粉絲”既可以參與企業的產品升級，也可以參與企業的市場推廣和品牌推廣。這時，客戶或粉絲也就變成了企業的人才。從這個意義上來說，客戶是企業大的人才體系里面的一個重要組成部分。現在很多企業也都提出，要把人才當成客戶來經營。

人才經營貫穿于企業運行的始終，最起碼要包括三個要素——

要素一：知識的經營

我們知道，人才并不是企業固有的財富。尤其是在知識經濟時代、共享經濟時代，人才的流動性越發明顯。早在1997年，華為就提出了人力資本的增長要優于財務資本的增長的概念，更提出了知識產權領先發展戰略。在華為并不是以人力資本領先打天下的，而是憑借知識產權領先、知識管理領先贏得的先機。正因為如此，我在人力資源管理領域提出的新理念是，企業所擁有的知識與知識產權才是企業最大的財富。

在此基礎上，還要有文化。當企業擁有了文化和知識產權，擁有了一定量的知識積累，就形成了別人拿不走的財富。有了這筆財富，即使人才走了，知識也會留下來，并使企業形成獨特的文化，使競爭對手無法模仿，這就是知識管理。所以，在華為盡管也會人才流失，但是并沒有受到太大的影響，因為它擁有優秀的知識管理體系。

知識管理體系至少應當包括四個向度：

1.個人知識公司化。如何把個人頭腦中的知識轉化為公司的公共知識？如何使個人知識公司化？這是未來企業平臺化管理所必須要解決的問題;

2.隱性知識顯性化。一個成功的企業，必然會有很多優秀的經驗積累。不論是小米、樂視還是阿里，盡管它們靠商業模式創新贏得了市場，但最終繞不過三項指標：成本、質量、交付期。而企業在保持產品品質穩定，保證交付期能夠快速響應市場需求的前提下，還要實現總成本最低的目標，最終離不開最優化、簡單化、規范化和標準化。這是繞不過去的傳統企業贏的道理。過去的制造企業是靠營銷模式創新贏得市場的，但是產品未必行;互聯網企業過去是靠商業模式創新崛起的，但是現在出現了很大的管理問題。而管理來自于什么？來自于積累。管理的最優化、簡單化、規范化、標準化以及可復制化，一定來自于積累、來自于知識管理、來自于隱性知識的顯性化;

3.建立共享知識系統。一個企業如何做到知識共享、信息共享？是通過共享的系統知識平臺，使每一個人的能力得到放大;

4.建立知識的應用、轉換與創新系統。知識管理的要素是如何提高知識的運用、轉換與創新能力。而企業內部如何進行知識的運用與轉換？如何真正做到創新驅動？首先是知識的運用與轉換體系的建立。將人才從職能管理層面上升到經營層面，就是要通過人才的經營，充分激發和挖掘人才的內在價值創造潛能，使每一個人才都成為價值創造者并有價值地工作，提高人才對企業經營業績的貢獻度，在企業經營業績持續增長的同時，實現組織知識與人力資本的價值增值。

總之，在人才的經營方面，企業最大的財富是知識。企業所擁有的知識產權是別人拿不走的財富。

要素二：能力的經營

一個企業的能力建設，除了領導力之外，還包括業務的技術創新能力。這就涉及專業隊伍的建設、業務管理隊伍的建設、準企業家隊伍的建設，也就是所謂的能力經營。

能力的經營是指如何使員工的能力能夠跟得上企業發展的要求。其方式無非有兩種，第一種是能力的引進，即企業從外部引進自己所缺乏的能力。就像有些企業從全球各個企業去挖人才一樣;第二是企業自主培養能力。要使企業現有人才的能力能夠跟得上企業發展的要求，就需要打造能力的發展系統。

因此，我們現在特別強調兩個鏈條：人才供應鏈和能力發展鏈，通過這兩個鏈條打造能力系統，滿足企業戰略和業務快速發展的需要。這與領導力、知識、行動的學習、培訓系統的本質是一致的，就是如何通過行動的學習，使得企業高管能夠跟得上公司戰略和業務拓展的要求，能夠跟得上客戶需求對企業的能力提出的挑戰。企業的核心能力是領導力，領導力又包括兩個層面：

1.企業家的領導力

一個企業能夠做多大，取決于企業家的領導力。企業家能力封頂理論認為，企業家的領導力是不能改變的，除非企業家能夠自我超越。針對企業家的能力，我們提出過企業家的“八大自我超越”。企業家能否不斷實現自我超越，是否具備自我批判精神，能夠帶動企業的發展，這是企業能否走向新的歷史時期的關鍵因素。

2.管理層的領導力

針對高層管理者，也有三個要素：使命、責任和能力建設。

1）使命。企業高管層的共同使命是什么？他們能否融入企業，跟企業家一起打天下？人在為使命而奮斗的時候才會有激情，所以針對高管層，有的企業提出了做“激情奮斗者”。所謂激情奮斗者，就是有使命感的奮斗者，而不是為了錢而奮斗的人;

2）責任。盡管企業高管在不同的專業職能下，分管不同的業務，但企業的戰略目標一旦確定，每一位高管要能夠勇擔責任，能夠扛起目標。無論老板個人的使命感有多強烈，他的能力有多大，每天也只有24小時，如果沒有高管層的分擔，老板一個人為企業的目標而奮斗，這個企業就不可能持續做大做強。所以企業的使命、愿景及其階段性的目標，都需要有高管層的共同分擔。這就需要高管層建立起責任意識，企業建立起責任擔當體系，它與企業的整個績效管理體系和人才管理機制是一體化的。為什么很多企業提出，高管的責任大于能力？因為責任是能力的前提。一個人能力很強，但沒有責任感，他就不可能為企業做出貢獻，甚至還會為企業帶來損害;

3）能力建設。領導力建設中很重要的一條是能力建設，尤其是在這樣一個互聯網時代，對于高管而言，他究竟應該具備什么樣的能力？我們要對干部提出一種什么樣的要求？企業如何使每條業務線、每一個人的能力發展能夠符合企業的戰略和業績要求？這一點，所有的企業都應該向華為學習，對干部的能力要求做出界定。

要素三：心理資本經營

經營心理，是指對心理資本的經營，它是現代人力資源管理所提出的重要理念，并與企業文化密切相關。企業如何滿足員工的成長和發展需求？如何為人才成長和發展去搭建一個舞臺？如何為人才的價值創造提供好的激勵措施和薪酬福利政策呢？為什么很多企業給了員工很高的薪酬，但員工還是不滿意？也許是因為分配的不公平，也許是企業所提供的人力資源產品與服務讓員工沒有好的感覺、體驗。當我們把人才視為客戶，就要向人才提供好的人力資源產品與服務。換言之，企業的人力資源產品要有產品屬性、客戶屬性，要讓人才有價值體驗，從而強化人才對企業的心理認同感。人是有感情的動物，在互聯網時代，企業尤其要進行員工心理資本的經營。

具體而言，就是要形成有驅動力的企業文化，不斷優化人力資源生態，讓員工進入企業之后能夠產生主人翁責任感，能夠融入公司文化之中，能夠本著高度的責任感和敬業精神，有興趣、有樂趣地工作，并提高他的滿意度和忠誠度。現在的人才流動很快，但是企業還是要設法留住那些最需要的、最能夠創造價值的人才，同時不斷將不需要的人從隊伍中清除出去。這些都屬心理經營的范疇。

總而言之，做企業是在經營客戶、經營人才，經營客戶最終也是經營人。上述人才經營的三個要素：知識管理、能力管理、心理資本經營管理，構成了人才經營的“鐵三角”，即知識的經營、能力的經營、心理資本的經營。它與文化管理、企業內部的文化氛圍密切相關，與企業的整個人力資源的產品與服務質量密切相關。

（作者系中國人民大學勞動人事學院副院長、《華為基本法》起草人之一）