可持續的供應鏈

韋羅尼卡·比列納 丹尼斯·焦亞

近年來，越來越多的跨國企業做出承諾，只與遵守社會及環境可持續標準的供應商合作。跨國公司通常希望其一級供應商遵守相關規則，并要求這部分供應商再要求下一級供應商合規——理想狀態下，可以就這樣一層一層往下推。這樣做的目的是讓可持續生產方式自然地向下推廣，形成瀑布效應，遍及整個供應鏈——我們稱之為供應鏈網絡。

這個想法很好，但很難實現。許多做出此類承諾的跨國企業后來爆出丑聞，原因是供應商雖然知道可持續發展標準，卻并沒有遵守。舉例來說，不久前蘋果、戴爾和HP都不無尷尬地接受審查，原因是為其供應電子元件的海外公司要求員工在惡劣環境下工作，耐克和阿迪達斯也由于合作的中國供應商向河中傾倒有害廢水而受到牽連。

而且，這些丑聞都涉及一線供應。下級供應商的狀況往往只會更糟糕，這增加了公司遭遇嚴重財務、社會及環境風險的可能性。本文介紹幾種方法，幫助跨國公司拆除這種定時炸彈。

問題出在哪里

為了理解當前局面并制定應對方案，我們開展了一項針對三個供應鏈網絡的研究。這三個網絡都由被認為是“可持續發展領導企業”的跨國企業領導，分屬汽車、電子設備和醫藥及消費品行業。我們還研究了這三家跨國企業各自的主要供應商，總共9個一級供應商、22個下級供應商，分布在墨西哥、中國大陸、中國臺灣和美國。我們發現，這些供應商中許多公司并不遵守相應跨國企業期望的可持續生產標準。理想中的瀑布效應很少出現。

研究涉及的各個國家和地區的供應商都有問題。我們在墨西哥探訪了5個下級供應商，全都沒有環境管理系統，其中4家沒有處理高風險社會問題（如性騷擾、管理者報復行為和惡劣工作環境等）的程序，3家公司中臨時員工比例接近一半，人員流動率有時會達到100%，很難開展有可行性的環境、健康及安全項目。在中國大陸和臺灣地區，我們探訪了10個下級供應商，這些公司在環境保護、工作環境和長期加班問題等方面的措施尚可。在美國，我們研究了7個下級供應商，發現其中3家向空氣中排放高濃度化學物質，而且沒有完善的事故報告體系。

這樣的狀況令人擔憂。別忘了，跟這些供應商合作的都是主動采取措施鼓勵可持續發展的模范公司。連模范跨國公司都無法確保下級供應商遵守可持續生產規范，那么“普通”公司的情況只會更糟糕。

令人意外的是，問題往往始于跨國企業自身。跨國企業的訂單常常超出供應商的承擔能力，或者規定的交付時間不切實際，導致供應商要求工廠員工加班加點完成目標。我們在一家供應商公司詢問公司代表，為何公司違反每周60小時的工作時間限制，他給出了一個直白的解釋：“我們不想跟客戶說我們無法如期完成訂單，因為這樣一來客戶就會去找其他能完成訂單的供應商。但客戶又不會給我們預留足夠的時間去招聘足夠多的技術純熟、有能力按時完成任務的員工。”

一級供應商并不怎么關心本公司下級供應商的可持續生產問題，往往是因為這些公司自身就苦于這些問題。比如上面提到的不遵守每周60小時工作時間規定的公司，就不會要求其供應商嚴格遵守這條規定。“我們自己就不遵守，”公司代表告訴我們，“又怎么能要求供應商遵守呢？”

而跨國企業要治理下級供應商，則面臨著特殊的挑戰。跨國企業與下級供應商之間通常沒有直接合同關系，而且特定跨國企業的業務對于下級供應商而言一般沒有多么重要。比方說，如果美國和日本的汽車制造商高度依賴某個座椅制造商，就可以要求該制造商遵守公司的可持續生產標準，但制造商公司很難要求本公司的下級供應商全部照辦。假如與該公司合作的一個泡沫塑料制造商還有很多電子設備、電器和醫療領域的其他大客戶，每個客戶都有各自的可持續標準，那么該制造商就不會遵守汽車制造商在可持續方面的要求，因為汽車制造商的委托只占該泡沫塑料制造商全部業務的一小部分。此外，多數下級供應商都不出名，來自媒體、非政府組織和其他利益相關者的壓力相對較小。我們發現，即使這些公司由于性騷擾、長期加班或其他問題引來外界關注，也不會覺得有必要解決相關問題。只有在合作的跨國企業進行干預時，這些公司才會有所行動。

下級供應商也缺乏條件去滿足可持續方面的要求。這些公司往往沒有可持續生產方面的專業知識或資源，而且對外界公認的社會及環境相關法規和措施缺乏了解。這些公司所在的國家往往沒有這樣的法規，或相關規定并不嚴格，或者毫無作用。這些公司通常不甚了解跨國公司規定的可持續要求，即使了解，也沒有什么動力去遵守。這也許可以解釋為什么我們研究中多數下級供應商沒有處理有毒廢料的項目，乃至根本沒有任何環境管理項目。

跨國企業也由于無知而受挫。跨國企業往往不知道下級供應商都是些什么公司，更不知道這些公司在什么地方、生產能力如何。我們研究涉及的22家下級供應商里，許多都是中小型私有企業，公開資料很少，因此這些公司幾乎是隱形的。研究中的三家跨國公司里有數位董事認為這是一個大問題。一位董事說，“最可能出問題的是那些我最不了解的下級供應商。”另一位董事說，“那些風險最高的因素我控制不了，搞得我睡不好覺。”

這些董事的顧慮都能說明，下級供應商無疑是供應鏈網絡中風險最高的因素。如果這些公司在可持續方面表現欠佳，與之合作的跨國企業就有名譽受損的風險，可能會因此受到嚴重負面影響——失去客戶、被迫尋找新供應商，或供應鏈中斷。為了降低這種風險，跨國企業要將一級供應商及下級供應商一并納入可持續項目的考量。

最佳做法

我們研究的三家跨國企業，采取了以下的一系列措施，提升供應商的社會與環境責任感：

·制定長期可持續目標。

·要求一級供應商自行制定長期可持續目標。

·將下級供應商納入整體可持續戰略。

·指定專人負責將公司可持續項目擴展到一級和下級供應商。

這些措施都很有用，其他公司應考慮采用。我們研究的跨國企業還有一些針對性的戰略，用以將良好的實踐方法在整個供應鏈網絡中推廣，其他公司也可以借鑒。相關戰略可分為以下四大類：

直接法。我們研究的跨國企業為一級供應商制定了針對二級供應商的環境目標，并進行監督。舉例來說，三家企業之一的汽車企業非常重視供應商的多樣性，要求一級供應商將采購支出的7%撥給少數族群供應商。一些一級供應商已經達到了這個目標，其他一級供應商也有了實質上的改變（比如修改采購管理者的績效指標）。接受我們采訪的一級供應商提到，該跨國企業定期檢查目標達成情況，并創造機會讓公司與少數族群的下級供應商交流。

另一家跨國企業每年面向一級供應商開展問卷調查，不僅收集有關供應商人員健康、安全、勞力和環境相關措施的信息，還會詢問其下級供應商的可持續生產狀況。問卷調查似乎起到了預期的效果：提醒一級供應商進行內部討論，探討是否應該、是否能夠對采購方法進行調整（如采用行業內通用的可持續生產標準）。供應商公司有兩次根據跨國企業的要求做出了改變（如運用關鍵績效指標監督下級供應商的可持續生產狀況）。

另外，這三家跨國企業還與其主要供應商合作，了解供應鏈網絡中的聯系與相互依賴關系，下級供應商也包含在內。這使得跨國企業能夠發現有潛在風險的下級供應商，并根據需求與主要供應商合作開展有針對性的風險消減項目。

間接法。我們研究的跨國企業，將下級供應商的可持續生產管理工作部分委派給一級供應商。這種方法很有效，因為跨國企業會有具體的措施：為供應商提供實行可持續生產措施相關的培訓和激勵。我們采訪的大多數一級供應商都告訴我們，此類培訓引導公司在生產流程方面做出了實質性的改變，并且開始要求下級供應商采用相似的可持續生產標準。

這三家跨國企業還開展首選供應商項目，旨在鼓勵供應商在可持續生產方面互相學習。例如，一家跨國企業邀請其合作伙伴中在社會與環境責任方面表現最出色的供應商加入專享群組，加強與企業之間的關系，彼此交流可持續生產經驗。這些供應商里有幾家已經開始自行制定可持續生產標準，要求其下級供應商遵守。

為進一步鼓勵一級供應商將跨國企業的可持續標準向下推進至其供應鏈網絡，跨國企業還可以設立供應商可持續獎項、簽訂長期合同，以及向供應商提供優先權等。

聯合法。我們研究的跨國企業與其競爭對手及主要供應商合作，建立行業通用的可持續標準并加以推廣。這些企業意識到，單憑一家跨國企業無法消除全球供應商公司中存在的勞力或環境問題。單打獨斗不僅是成本高昂得無法負擔，而且并不公平，因為在多數領域，與大型企業合作的都是相同的某幾個供應商。

我們研究的跨國企業，都是關注制定可持續標準、提供評估工具以及為一級及下級供應商提供培訓的行業協會的創始成員。這類行業協會中值得一提的是“負責任的商業聯盟”（Responsible Business Alliance，簡稱RBA），聯盟成員有英特爾、HP、IBM、戴爾、飛利浦和蘋果公司。

聯合發起倡議有很多好處，可以幫助供應商提高效率，讓供應商使用標準化的自我評估或審計方法，滿足多數客戶，避免重復勞動；還可以吸引更多供應商，因為如果客戶都有相同的可持續要求，供應商就會更愿意參與。而且，聯合倡議可以讓可持續項目更有可行性，因為行業通用培訓由成員企業提供資助。

另外，如果跨國企業幫助其一級供應商成為行業協會正式成員，供應商就必須遵守行業標準，這也就意味著必須對其下級供應商的可持續生產狀況進行評估。例如，RBA要求正式成員每年對本公司至少25%的高風險設施以及其供應商至少25%以上高風險設施進行審查（這里的風險根據勞動力、健康與安全、環境和道德倫理等維度進行評估）。

行業協會能夠對一級及下級供應商發揮獨特的影響力，因為協會成員大部分是行業中的主要大企業。比如電子產品制造商Flex，是RBA正式成員，也是許多跨國企業的一級供應商。二級電子產品供應商不會拒絕Flex提出的合規審計的要求，因為該供應商知道，Flex已經通過了這一審計，其他一級電子供應商為了保持競爭力，可能都會提出類似的審計要求。

全球法。我們研究的跨國企業提出，要與有著相同目標的國際組織和非政府組織開展合作。例如，三家企業都加入了呼吁企業社會責任的聯合國全球契約組織（United Nations Global Compact），以及碳披露項目（CarbonDisclosure Project，簡稱CDP）的供應鏈項目（Supply Chain Program）——這是一個全球數據收集平臺，供應商在這個平臺上公開其碳排放信息。微軟、強生和沃爾瑪等公司利用這一平臺讓供應商對其環境影響保持公開透明。在平臺上公布信息的一些供應商告訴我們，這一舉措促使他們開始收集以前沒有要求的信息，并為減少碳足跡而進行投資。

目前的進展令人振奮：根據CDP 2019年供應鏈報告，2018年有35%的項目成員與其供應商就氣候變化問題達成合作，與前一年的23%相比有所上升。此外報告還提到，“隨著供應商對可持續性問題的理解漸趨成熟，推進相關舉措，有證據顯示，供應商也在積極地改變向下推廣至其供應鏈。”之所以出現這樣的進展，不只是因為跨國企業要求供應商披露碳排放量，還因為碳排放信息會影響跨國企業與供應商簽訂的合約。我們研究的一家企業設立獎項，獎勵在CDP供應鏈項目中進步最大的供應商。另一家跨國企業則將該項目評級納入其供應商計分體系，每年關注評級。

不足之處

越來越多的企業日益重視可持續發展的供應鏈建設與投入，通過提升供應鏈競爭力，在保障供應、降低成本、提升效率、控制風險等方面獲得重要助益，進一步把可持續能力融入企業戰略與運營管理中，與安全、質量、內控建設結合，并探索以供應鏈創新與變革推動企業經營管理的創新與變革、行業發展的變革，構建客戶、企業、供應商共同組成的生態系統。我們研究的跨國企業成功地解決了供應商公司存在的一部分可持續生產問題，但我們已經注意到，這項工作還有很大的改善空間。在研究中，我們總結了這些企業在發展下級供應商可持續生產能力的過程中幾個關鍵的缺陷。

第一，跨國企業的工程及采購部門常常預先批準下級供應商，但審查標準中沒有社會及環境方面的考量。換言之，工程和采購只關注可持續性三個P原則中的第一個——利潤（Profit），只關注成本、質量、交付和技術等問題，忽視了人類（People）與地球（Planet）。因此，預先獲得批準的下級供應商可能違反與之合作的跨國企業的可持續要求，也不足為奇。此時一級供應商會陷入左右為難的境地：必須與預先獲批的供應商合作，但如果這些供應商虐待員工或損害環境，一級供應商要承擔責任。一位管理者憤怒地描述這個難題，“我用的就是你們讓我用的供應商！”

這樣的難題并不少見。跨國企業的不同職能部門（工程、采購、可持續）在與一級及下級供應商溝通時關注的事項可能有所不同，這一點會對企業的整體可持續工作造成系統性的損害，影響企業名譽。為了避免這個問題，跨國企業應當為所有要與一級及下級供應商溝通的部門制定一致的可持續目標和相關激勵。

第二個問題是缺乏對采購負責人的可持續培訓和激勵。我們在跨國企業及供應商公司一共采訪了52名負責采購的員工，所有人都說自己需要接受更多的培訓，才能代表公司更為妥善地尋找重視可持續生產的供應商。可以推斷，他們也需要更多激勵：如果他們兼顧了三個P原則，不只重視成本、質量和交付目標，也重視社會及環境目標，公司就必須提供獎勵。我們的研究表明，公司在這方面做得不到位。我們采訪的采購專員認為，節約成本是毫無疑問的第一要務，接下來是質量改進和按時交付，社會與環境問題不在其考慮范圍內。我們要補充一點，雖然供應鏈網絡各層級的公司都必須為采購負責人提供更多培訓和激勵，但只有跨國企業先帶頭，供應商才會在這方面采取行動。

我們發現的第三個缺陷是，雖然我們研究的三個跨國企業為培養一級供應商的可持續生產能力付出了相當可觀的努力，但與一線供應商公司里負責采購的人員幾乎沒有直接接觸。因此，這些員工并不了解跨國企業的可持續要求，無法清晰地向其下級供應商傳達要求，自然無法實施。應對這個問題，跨國企業可以邀請供應商公司負責采購的員工接受可持續相關培訓（從環境、健康和人員安全等幾個方面展開），并鼓勵他們參與整個行業的可持續培訓。另一個選擇是讓一級供應商公司的頂級高管參加培訓，為他們講解打造可持續供應鏈網絡的重要意義，這樣做的目的是將跨國企業的可持續要求推廣至下級供應商。

本文作者韋羅尼卡·比列納是賓夕法尼亞州立大學斯米爾商學院供應鏈管理學助理教授。丹尼斯·焦亞是斯米爾商學院管理學教席教授。