以管資本為主推進財務改革

國務院國資委財務監督與考核評價局副巡視員 侯孝國

以管資本為主推進財務改革

國務院國資委財務監督與考核評價局副巡視員 侯孝國

國務院國資委財務監督與考核評價局副巡視員侯孝國做主題報告。他說，要向管資本為主轉變，這不僅是國資管理體制的轉變，也包括整個企業管理體制的轉變，財務管理機制的轉變。

十八屆三中全會全面深化改革的決定，對國有企業改革的方向定位明確。2015年出臺的《關于深化國有企業改革的指導意見》，對國有企業改革的目標、路徑，也做了詳細地闡述。國企應當按照中央文件的精神推進工作。在這里有一個核心、深刻的內容，是國有企業改革，特別是國資管理體制的改革，要構建以管資本為主的國有資產監督管理體制。

改革的頂層設計是明確的。從宏觀上看，要從原來的管企業為主、管資產為輔，向管資本為主轉變，在這個轉變當中，不僅僅是一個國資管理體制的轉變，也包括整個企業管理體制的轉變，兩者相輔相成。

例如，我國規模最大的國有企業中國石油，這家國企下屬子公司眾多，作為集團總部，對子公司的管理實際上是在行使出資人的職責，這種職責在集團治理當中是逐步由管企業、管資產向管資本來轉變的。在這個轉變過程中，企業集團總部的財務管理也是要發生變化的。

對企業集團的財務管理，特別是集團總部的財務管理，在下一步向管資本為主的轉變過程中，集團總部的財務管理需要在“三個更加突出”“兩個更加關注”上下工夫：

第一，集團總部的管理更加突出集團財務戰略管理功能。

我認為企業除了有企業戰略規劃之外，還應當有財務的戰略規劃。現在的企業在這些方面做得還不夠，沒有提前的預謀和籌劃，為了應對當前，經常拆東墻補西墻。究其原因，從企業集團總部來講，財務的戰略規劃比較少。一個集團往往只是有業務戰略計劃、市場戰略目標、經營戰略目標，很少有財務的戰略目標。如果要向以管資本為主轉變，下一步可能需要認真研究集團的財務戰略規劃。

企業財務戰略規劃應當與企業的業務戰略規劃實現無縫對接，讓財務跟業務相結合，達到價值觀的融合，并將這一融合向財務的戰略規劃來轉變。

財務的戰略規劃不能夠脫離業務的戰略規劃，業務的戰略規劃同樣不能脫離財務的戰略規劃。如果這兩者結合好了，才能真正地實現業財的結合，否則會停留在管資產層面上，很難達到管資本的層面。

第二，突出財務資源配制的功能。

資源配置功能核心在于高效配制資源。做好財務資源的配置，一個是要平衡好資源的集中和分散，一個是要分析好資本的回報。作為一個集團的總部，必須把財務資源集中或者財務授權分級管理兩種模式平衡好。

在實踐當中，往往強調的是財務資源的集中式體現，表現為資金和人員的集中，如果沒有這一資源的集中，也就談不上集團總部的財務管理，沒有資源就無人聽從。在實際工作中，逐步提高集中度是重點，比如提高企業的資金集中度，每年上一個臺階，也是為了加強集團財務的管控。但從另外一個角度講，資金集中風險也就集中了。所以說，平衡其中關系至關重要。

分析好資本的匯報。集團的財務部門有一個非常重要的任務是做好財務分析，分析好資本的回報預期。投資是為了收益，如果沒有收益，這個投資是打水漂的，做的就是多年不分紅、長期虧損的無效資產。僵尸企業這方面表現得比較明顯。

第三，突出發揮財務的制衡功能。

財務是企業治理結構的一部分，是企業管理的中心環節，起到重要的制衡作用。從調研的數據講，財務是公司經營發展的墊腳石，同時也是對一時盲目擴張行動的絆腳石，平衡好油門和剎車的企業才能穩健發展。如果沒有財務支撐，企業發展很困難，業績的增長和領導人的晉升也同樣困難，所以財務的經營發展是墊腳石；如果企業盲目擴張、盲目擴大規模，那么面臨風險時，企業財務就需要擁有頑強的生命力，起到絆腳石作用。

第四，更加關注營商模式。

財務戰略跟業務戰略必須協同和融合。隨著信息指數的迅猛發展，企業的營商模式千變萬化，互聯網+、大眾創業和萬眾創新等模式很多，比如P2P、PPP，在P2P出事后，PPP的風險也很難預料，比如融資暴利大行其道，一些國有企業也卷入其中，損失很慘重。如果財務人員不關注營商模式，盲目配比資源，將給企業帶來很大的風險。財務人員對此應當保持清醒的頭腦，提高辨識能力。

第五，更加關注財務風險。

市場經濟越發達，市場風險就會越高。但是有人對此持反對意見，認為市場經濟發達了，日常規則成熟了，就不存在很多的風險，多數的風險都是由市場經濟不發達造成的。實際情況并非如此，否則美國就不會出現安然事件，雷曼兄弟就不會倒塌，也不會有2008年的金融危機。

財務的戰略規劃不能夠脫離業務的戰略規劃，業務的戰略規劃同樣不能脫離財務的戰略規劃。如果這兩者結合好了，才能真正地實現業財的結合，否則會停留在管資產層面上，很難達到管資本的層面。

市場經濟本身就是一個風險經濟，企業的生產經營里，會面臨各種各樣的風險，但是可怕的是我們缺少辨識風險的能力。我認為財務風險是最大的風險，市場經濟當中沒有“常勝將軍”。如果一個企業出現了財務風險，處理應急不及時，就會導致財務危機。一個項目投資失敗了，就覺得這個項目失敗就失敗了，但是一個企業發生系統性財務風險時，那就很危險了。

我們應當高度重視這種財務風險，有一些企業短短幾年進入世界500強，但是由于發生財務危機快速陷入破產邊緣，這些教訓很深刻。投資是有風險的，決策還是需要謹慎。

在財務管理當中，越是向管資本為主轉變，越要更加夯實財務的基礎關系?；A不牢地動山搖，我們強調財務轉型沒有錯，強調財務創新也沒錯，但是不管怎么轉型，不管怎么創新，財務基礎的管理不能丟。要認真執行財務守則、會計規則，規范會計的處理核算，這是財務看家本領，這個不能丟。

還有一個非常重要的問題，就是財務內部控制是一個非常重要的基礎管理。財務內部控制應當進一步加強。不僅僅是內部控制，內部審計也是一樣。財務的內部控制是財務內部極其重要的事情，要把這些基礎的制度做好，還要把它執行好，把內部的缺陷處理掉，這樣才能夠使財務管理轉型和創新久久為功。