關(guān)于國有企業(yè)并購后財務(wù)整合的思考

賀群英

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化，國有企業(yè)同時面對著國內(nèi)和國外市場競爭，企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中承受的壓力驟增，企業(yè)為了更好的應(yīng)對市場競爭，選擇企業(yè)并購方式整合各類發(fā)展資源，以實現(xiàn)擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展規(guī)模和提升企業(yè)綜合競爭實力的目的。大多數(shù)國有企業(yè)在并購過程中對價值評估、交易支付方式等工作較為重視，對并購后的財務(wù)整合重視不足，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)整合不到位，難以達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)。本文對國有企業(yè)并購后財務(wù)整合的必要性以及財務(wù)整合現(xiàn)狀進(jìn)行分析，針對財務(wù)整合中存在的問題提出了相關(guān)的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);并購;財務(wù)整合

國有企業(yè)并購后財務(wù)整合也是決定企業(yè)并購是否成功的關(guān)鍵要素，在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)提高對并購后財務(wù)整合的重視，深入分析財務(wù)整合過程中出現(xiàn)的問題，積極采取有效措施進(jìn)行解決，使財務(wù)整合能順利進(jìn)行，國有企業(yè)的并購行為能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

一、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合的必要性

（一）提升企業(yè)的資金使用率

在激烈的市場競爭下，國有企業(yè)在并購?fù)旰蟊仨氁匾曁嵘Y金管理質(zhì)量，提高資金的使用效率。而通過財務(wù)整合則能夠有效管控新增的銀行賬戶，整合分散的資金，統(tǒng)一管理資金，根據(jù)實際情況調(diào)配資金，調(diào)整企業(yè)負(fù)債資本在資本結(jié)構(gòu)中的比例，提升企業(yè)的償債水平。

（二）對并購被并購企業(yè)進(jìn)行有效管理

財務(wù)管理是企業(yè)管理工作中的核心內(nèi)容，財務(wù)整合能夠協(xié)助國有企業(yè)統(tǒng)一并購雙方企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)、制度、方式等，對并購被并購企業(yè)進(jìn)行有效管理，解決并購?fù)瓿珊笾亟M過程中經(jīng)營成本高、財務(wù)風(fēng)險高等問題。

（三）確保并購?fù)瓿珊竽墚a(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指將并購雙方企業(yè)的財務(wù)資金進(jìn)行融合，從而產(chǎn)生較高的經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠協(xié)助國有企業(yè)提升財務(wù)管理水平、實現(xiàn)避稅、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、節(jié)省經(jīng)營成本等，為國有企業(yè)并購?fù)瓿芍蟮墓芾砗粚嵒A(chǔ)。

二、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合現(xiàn)狀

（一）國有企業(yè)對并購后財務(wù)整合的重視不足

部分國有企業(yè)將并購活動的重點放在前期計劃、中期控制方面，對企業(yè)的并購后財務(wù)整合的重視稍顯不足。而且部分企業(yè)認(rèn)為財務(wù)整合僅僅是處理被并購企業(yè)的賬務(wù)，與企業(yè)并購活動之間的聯(lián)系較少，進(jìn)而將并購活動重心放在對被并購企業(yè)價值評估、融資支付方面。也有部分企業(yè)認(rèn)識到財務(wù)整合的重要性，但未針對財務(wù)整合作出準(zhǔn)確的規(guī)劃，導(dǎo)致財務(wù)整合過程中出現(xiàn)較多的問題，同時部分企業(yè)在重組整合期間，未能準(zhǔn)確把握財務(wù)整合與其他整合之間的關(guān)系，使得財務(wù)整合難以達(dá)到理想效果。

（二）財務(wù)整合缺少明確方向

部分國有企業(yè)為了快速擴(kuò)大規(guī)模，完成經(jīng)營指標(biāo)，獲取更多的發(fā)展資源，開展并購活動前并未做好調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)不夠科學(xué)，并購雖然能夠短期為企業(yè)帶來一定的效益，但是存在較多的安全隱患，對企業(yè)后期的財務(wù)整合造成不利影響。例如華立集團(tuán)收購飛利浦的CDMA項目，華立集團(tuán)對CDMA項目的了解不全面，對其具體的核心技術(shù)不清晰，雖然完成了收購但是核心技術(shù)仍然掌握在目標(biāo)企業(yè)手中，由于并購戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致后期財務(wù)整合過程中，對各類資源利用效率不高，這與國有企業(yè)的并購初衷有所出入，甚至?xí)?dǎo)致財務(wù)整合失敗。

（三）財務(wù)管理體系整合不到位

建立財務(wù)管理體系主要是為了提升企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量，并規(guī)范企業(yè)的財務(wù)管理行為，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，保證企業(yè)的資產(chǎn)資源完整，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值最大化，因此財務(wù)管理體系整合是企業(yè)并購后財務(wù)整合的關(guān)鍵。但是從目前的實際情況來看，還有部分國有企業(yè)在財務(wù)管理體系整合方面仍然存在一定問題，由于國有企業(yè)財務(wù)管控主要是在程序控制、流程控制、制度控制等方面，而在并購過程中國有企業(yè)為了保證投資的安全性，一般會與被并購企業(yè)簽訂經(jīng)營業(yè)績對賭，因此被并購企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊對資源、業(yè)務(wù)項目較為重視，一切以經(jīng)營業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，從而忽視對其的管控，經(jīng)營管理層的目標(biāo)與國企財務(wù)管控目標(biāo)存在較大的分歧，這些都給后期財務(wù)管理體系整合增加了難度。

三、國有企業(yè)并購后財務(wù)整合的優(yōu)化措施

（一）提高對并購后財務(wù)整合的重視

國有企業(yè)要提高對并購后財務(wù)整合的重視，準(zhǔn)確把握企業(yè)管理整合、文化整合、財務(wù)整合之間的關(guān)系，保證通過有效的資源整合能夠發(fā)揮企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)整合是企業(yè)并購整合的關(guān)鍵內(nèi)容，因此企業(yè)管理層要大力支持財務(wù)整合，針對財務(wù)整合工作應(yīng)當(dāng)組建專業(yè)的管理小組，負(fù)責(zé)財務(wù)整合工作，并明確財務(wù)整合管理小組中各員工的具體職責(zé)和權(quán)利，保證財務(wù)整合工作的規(guī)范性和合理性，從而使國有企業(yè)的并購活動達(dá)到預(yù)期效果。

（二）明確財務(wù)整合的具體方向

科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而且戰(zhàn)略目標(biāo)對指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合也有重要作用，通過戰(zhàn)略目標(biāo)判斷企業(yè)的財務(wù)整合是否脫離企業(yè)的發(fā)展方向，從而及時對其進(jìn)行調(diào)整。國有企業(yè)在財務(wù)整合階段應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定有效的財務(wù)整合計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)整合計劃，密切關(guān)注容易引發(fā)財務(wù)整合問題的因素，以便及時對財務(wù)整合計劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。國有企業(yè)要對并購被并購企業(yè)的戰(zhàn)略和財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行深入研究分析，并且以自身的戰(zhàn)略管理目標(biāo)為主，被并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為輔，結(jié)合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)資源，對并購后企業(yè)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行重新優(yōu)化，基于優(yōu)化后的戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)的財務(wù)整合計劃，為財務(wù)整合提供明確的方向，使財務(wù)整合能充分發(fā)揮其作用。

（三）加快財務(wù)管理體系整合

國有企業(yè)整合財務(wù)管理體系的構(gòu)建可以從以下幾個方面入手：第一，統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)，財務(wù)管理目標(biāo)是指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)工作的基礎(chǔ)要素，統(tǒng)一管理目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)整合的關(guān)鍵，國有企業(yè)與被并購企業(yè)之間的差異是必然存在的，所以財務(wù)管理目標(biāo)以及方式之間的差距勢必有較大的區(qū)別，所以財務(wù)整合的首要任務(wù)是統(tǒng)一財務(wù)管理目標(biāo)和方式，避免在后期經(jīng)營過程中因財務(wù)管理目標(biāo)不一致而引發(fā)財務(wù)管理沖突，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。第二，整合財務(wù)管理制度，企業(yè)的財務(wù)管理制度是基于企業(yè)的實際情況制定，在財務(wù)整合階段，國有企業(yè)必須要制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，同時合理設(shè)計財務(wù)管理流程以及財務(wù)管理信息系統(tǒng)，確保被并購企業(yè)能夠快速融合進(jìn)國有企業(yè)，國有企業(yè)與被并購企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展步調(diào)。第三，整合財務(wù)管理部門和崗位，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時整合財務(wù)管理部門，注重財務(wù)人員的整合，確保被并購企業(yè)的財務(wù)人員能夠適應(yīng)國有企業(yè)的財務(wù)管理工作，而且國有企業(yè)還要加大對財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，提升財務(wù)人員的綜合實力，強(qiáng)化風(fēng)險管理意識，為并購后的企業(yè)財務(wù)管理組建高素質(zhì)人才團(tuán)隊。第四，整合績效考核機(jī)制，國有企業(yè)要針對自身業(yè)務(wù)特點和被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點，重新制定績效考核指標(biāo)，完善獎懲制度。企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)確定財務(wù)指標(biāo)，通過嚴(yán)格的考核評價對國有企業(yè)以及被并購企業(yè)的指標(biāo)完成落實情況進(jìn)行考評，對完成財務(wù)指標(biāo)的子公司或者部門進(jìn)行獎勵，反之對未完成財務(wù)指標(biāo)，還造成一定經(jīng)濟(jì)虧損的子公司要追究責(zé)任人，并對其進(jìn)行相應(yīng)的懲處。第五，完善全面預(yù)算管理制度以及內(nèi)部控制制度，通過全面預(yù)算管理，國有企業(yè)能夠?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的成本支出進(jìn)行管理，也可深入控制被并購企業(yè)的經(jīng)營管理。國有企業(yè)在并購?fù)瓿芍螅ㄟ^對被并購企業(yè)的內(nèi)部控制管理進(jìn)行了解，明確其內(nèi)部控制管理中存在的問題，要求被并購企業(yè)對其進(jìn)行改善，確保內(nèi)部控制更符合企業(yè)管理。

四、結(jié)語

國有企業(yè)并購后的財務(wù)整合是整個并購活動中的關(guān)鍵部分，企業(yè)管理人員要提高對財務(wù)整合的重視，制定財務(wù)整合方案，全面支持財務(wù)整合工作，而且要根據(jù)實際情況及時調(diào)整財務(wù)整合方案，確保并購行為的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠有效發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1]王濤，王金梁.淺談國有企業(yè)并購民營企業(yè)之后的財務(wù)整合[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（36）：74-75.

[2]張恒.國有企業(yè)并購民營企業(yè)后財務(wù)整合問題研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2019（12）：106+108.

[3]齊新方.混合所有制背景下國有企業(yè)并購民營企業(yè)財務(wù)整合[J].財會學(xué)習(xí)，2019（33）：63+65.