淺談集團公司財務共享中心的構建

張芳

摘要 隨著全球經濟的迅猛發展和企業競爭的加劇，以及信息技術的飛速發展，企業的財務管理工作面臨環境變遷帶來的機遇和挑戰。而財務共享中心作為一種依托信息技術，以流程規范、效率高、成本低、內控強為特征的，能為決策提供支持的，為公司創造價值的全新管理模式，受到眾多跨國公司、集團化公司的重視。觀察目前國內外已經運行的財務共享中心，可以發現很多值得借鑒的地方。因此，探討集團公司財務共享中心的構建，具有重要的現實意義。本文首先闡釋財務中心的定義，分析財務共享中心這種財務管理模式的優點，提出搭建財務共享中心的重要性及必要性;其次，從管理層的支持、流程的再造、信息技術的支持等方面，探討集團公司構建財務共享中心的前提;最后，提出集團公司財務共享中心的構建路徑，包括財務共享中心的選址問題，整合、優化相關流程，合理調整組織結構，符合政策、法規要求，合理選擇信息技術及平臺等。旨在為集團公司的財務共享中心構建提供有價值的參考意見。

關鍵詞 財務共享中心;財務管理;集團公司

一、引言

（一）財務共享中心的定義

隨著經濟全球化的發展，管理思想和信息技術的變革，公司的目標價值不得不由原本的大而廣邁進細而深的維度，公司需要利用這些變革深入地挖掘公司價值。財務作為公司信息循環的重要組成部分，已不再是經濟活動的單純記錄者，還要負責經濟活動中分析和挖掘數據的任務，為公司管理者的經營決策提供支持。另外，財務工作也要向降低公司運營成本，深入價值鏈的業務支持和提供戰略支持等方面轉型。而共享服務正是通過將眾多分支機構中分散的、重復的財務核算和賬務處理工作標準化、流程化，為公司提供數據基礎、管理基礎和組織基礎的一種新的現代化管理模式。于是，財務共享中心的概念應運而生。

將分散于各個業務單位，重復性高，易于標準化的財務、業務流程進行再造和規范，并集中到財務共享中心進行統一的處理，可以降低成本、提高效率、強化集團內部的風險控制。借助流程的標準化提升財務流程的效率，可以幫助更多財務人員從事高附加值的工作，促進財務人員的轉型，最終推動公司整體的可持續發展。

（二）集團公司建立財務共享中心的重要性

1.降低財務運行成本。A.T.Kearney（科爾尼）公司研究了歐洲的25家跨國公司后發現，利用“交易處理的規模效應”可以有效削減財務運行成本，交易的處理量越大，單位交易的處理成本越低。財務共享中心作為一種全新的財務管理模式，可以利用標準的流程統一的信息平臺的共享服務模式完成不同國家、不同區域的會計核算工作，從而大大降低財務運行成本。

當今社會，企業之間的競爭非常激烈，微利時代已經成為這個時代的特色，低成本已成為企業競爭的重要手段，而傳統的財務部門仍把大量的日常財務核算作為重心。由于技術的落后和公司的快速發展，傳統財務核算采用的人海戰術不僅不能提升公司的效益，還導致了嚴重的資源浪費。面對這一種情況，財務部門不得不尋求降低其運營成本的良方。

2.提高業務處理效率。財務共享中心的主要職能是將公司內的所有分支和子公司的財務數據整合起來實行規范化管理，統一公司內部財務數據的標準，使其滿足會計信息的質量要求。財務共享中心作為公司的公共處理平臺，面向所有的子、分公司，它將子、分公司一些不符合規定標準的環節廢除，使公司關鍵部門各司其職，縮短業務處理的時間，從而提升財務管理的水平和效率。

3.提供決策支持，提升財務管理能力。2009年初，華為的任正非指出：“華為現在前方作戰部隊只有1/3不到的時間在找目標找機會以及想著如何把機會轉化到結果上來，而其余大量的時間都用來與后方的平臺進行頻繁的溝通和協調，后方已經成為前方作戰部隊的后腿。”這對財務轉型的目的作了最為清晰的闡述，財務轉型屬于公司的戰略調整。基礎的重復的財務核算活動不能為公司創造價值，財務工作應該以信息技術為平臺，與公司循環和管理循環相融合，為以下幾方面提供深入價值鏈的業務支持。第一，在業務循環方面，以風險管理為導向，建設或完善內控體系，提升公司的風險管理能力，運用一些風險管理手段把風險控制在合理的范圍內。第二，財務部門在對業務進行監管的同時，也要重視提供財務專業服務。要深入業務，從價值角度對業務端進行事前預測和咨詢，在事中搜集和分析數據，在事后進行績效評估，并將這一系列信息反饋給業務部門，為公司今后的行動提供參考，扮演策略咨詢專家的角色。第三，通過信息循環，為管理循環提供及時的、準確的、與業務相關的報告，將自身置身于業務循環之內，成為最佳的業務伙伴。

二、集團公司構建財務共享中心的前提準備

（一）管理層的支持

從管理角度看，財務共享涉及業務流程變革、人員管理模式變革、集團組織架構變革、信息系統變革等，新模式必然存在很多不穩定的因素。高級管理層的支持是決定是否變革、變革是否徹底、變革是否可持續、變革是否能夠真正起到作用的條件，所以說財務共享的建設是“一把手”工程并不為過。管理層要了解公司的實際發展狀況，根據公司規模、業務規模及未來的擴張規模進行斟酌，而不能跟風式地上項目，要思考建立財務共享中心能否為公司帶來增值服務。一旦決定建設財務共享中心，管理層就要提供有力的支持，持續推動建設工作的開展，不能只是為了上項目而上項目。因為建設財務共享中心是一個公司全員流程再造的過程，要經過現狀的調研、具體的實施、上線后的績效評價等環節，過程漫長且復雜，所以應該把建設財務共享服務中心作為公司的戰略項目，由專門的組織負責管理。而且隨著共享服務的發展，財務共享中心也呈現出多元化發展的趨勢，可以對內提供服務，也可以對外提供外包服務。這就需要管理層重組公司的相關組織，打破原有的、傳統的服務邊界，但是這些變革勢必會遇到一些意想不到的阻礙，這不是一名財務負責人應承擔和能承擔的責任。因此，管理層應從戰略角度看待這個問題，并持續關注，有了明確的方向，就成功了一半。