從去KPI到回歸KPI，小米管理十年路

原衛平

小米在創業初期，提出去KPI的管理模式，初衷值得稱道。事實也驗證了這一點：小米于2010年4月成立，2011年銷售手機30萬臺，2012年銷售719萬臺，2013年銷售1870萬臺，2014年達到6112萬臺。

小米這一階段的快速增長，首先得益于創新的商業模式。數據顯示，小米智能手機近三年的毛利率均不超過15%（蘋果三星的總毛利率高達35%以上），但互聯網服務的毛利率卻十分高，2018年第一季度達到了65.58%，甚至超過了BAT。小米招股書分析原因認為，小米是通過智能手機等終端硬件設備銷售自然獲取了大量用戶流量資源，與需要花費大量視頻內容采購成本的騰訊等互聯網公司相比，成本較小，使得互聯網服務業務特別是廣告推廣業務毛利率較高。2018年第一季度，小米互聯網服務實現毛利21.19億元，占據其總毛利的40.18%，而智能手機和IOT與生活消費產品分別占37.41%和21.56%。所以從獲利能力來看，小米更像一個互聯網公司。

此外，面對蘋果開創的巨大智能手機藍海，小米并沒有選擇傳統“快速模仿產品，高空投放廣告，深耕線下渠道”，所謂“跑馬、圈地、取勢”的三板斧策略。而是通過互聯網構建數字化社區商務，切入到消費者的生活方式中，以高性價比的產品作為引流手段，打造硬件+新零售+互聯網服務的商業生態。

面對一個豬都可以飛起來，但技術、競爭、客戶需求瞬息萬變、快速迭代的市場，如果你是雷軍，夢想打造一個真正為客戶創造價值，讓客戶尖叫乃至被黏住的公司，又該如何把一批高學歷、有夢想的80后員工組織起來？他的選擇是，揚棄傳統以控制為核心的科層制管理模式，“去層級、去結構、去規范，弱化由上而下的指揮，強化由下而上的管理”（作為一家從無到有的新企業，更準確地說，是組織扁平化，層級少；組織有機化，少定規則；管理自主化，少下指令）。乃至規模已逾萬人，小米還只有聯合創始人—部門負責人—員工三個層級，整體組織仍然保持著高度有機、非結構化。期間，小米高調對外宣揚“去管理、去KPI”，一時成為熱點話題，引起管理界頗多爭議。

拐點出現在2015年，小米銷售8000萬至1億臺手機的計劃落空。2016年初，雷軍在名為“2016小米鬧天宮”年會現場，表示2016年將繼續堅持“去KPI”戰略。他稱，2015年的小米被“出貨量八千萬臺”的心魔所累，過得一點都不開心，所以小米2016年將保持初心，堅持做最酷的產品，享受創業過程，開開心心地做事情。但事與愿違，2016年小米銷量從第一落到第五，僅4150萬臺，下跌36%。至此，小米內部檢討，開始管理轉型。先從部門開始，試行層級劃分、KPI考核、并嚴格打卡，并推廣到全公司。2019年2月16日，小米宣布推行層級化，共設10級，頭銜分為專員、經理、總監和副總裁及以上。

回溯小米從去KPI 到回歸KPI的十年歷程，管理發展大體可以分為三個階段：管理創新期，2010-2014年；管理混亂期，2015-2016年；管理再造期，2017至今，而這十年也跨越中國4G手機產業從導入期、快速發展期，到成熟和衰退期。（技術和產業周期可以重疊，所以4G技術和5G技術可以認為是兩個銜接的不同產業，5G新技術的快速迭代縮短了4G產業的成熟期，乃至成熟即接近衰退）。

第一階段：管理創新期

2010年到2014年，小米處于企業發展的創業期和快速發展早期，整個團隊平均年齡高達33歲，幾乎所有主要員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。在這樣的情況下，并不合適將層次劃分太細。大家都是大俠，希望互不干涉，在各自分管的領域給力。在這一階段，小米“打碎枷鎖，放飛夢想和激情，讓員工HIGH起來”的管理模式，與商業模式創新相得益彰，協同并有力推動了經營的發展。雖然這一創新管理模式，因被冠以“去管理、去KPI”而引起諸多非議，但在新技術、新時代的大潮迎面而來之際，小米敢于揚棄，勇于探索的創新精神，應給予肯定，不能抹殺。小米扁平化、有機化、自主化管理模式創新可以作為經典案例進入商學院的課堂。

如何把員工組織起來實現企業目標？這是管理要解決的核心命題。由“科學管理之父”泰勒啟蒙，經過逾百年發展，現代企業的管理已經形成了“結構化”的經典范式：縱向，用從上貫穿到底的職權鏈；橫向，用可跨越部門墻的端到端流程，把員工“編織”進組織，再配套以全球（行業）最佳實踐。這套結構化乃至機械式的方式，雖然的確讓人感覺不爽，但卻是成就現代社會文明的最大發現之一，也是迄今為止，將規模數量的人組織到一起實現目標，最成熟、最高效的方式。

這套范式，從西方工業化初期誕生，至今一百多年來，眾多卓越的管理實踐和理論研究者，持續完善、優化；以問題為導向，竭力消除“科層化、結構化、威權化”方式下，諸多伴生的組織僵化問題。但是，這套誕生于工業化時代的經典范式，本質上還是以可預測為前提，傾向用機械來代替思考，用控制來換取效率。而置身新時代，互聯網、數字化、智能化正引領科技和社會大變革，創新尤其是顛覆式創新場景，以及其他以人的創造性為核心驅動力的業務場景，正在越來越多的行業、越來越多的企業出現。傳統以控制和效率為特點的經典管理范式，已經匹配不上新的經營范式，新場景需要新模式。但現實是，商業模式、技術的創新日新月異，但新時代的管理創新卻蒼白無力，乏善可陳。

正是基于此，小米的管理創新更是可圈可點。小米管理創新的最大價值在于，完全顛覆了傳統經典范式，構建了一個迥然不同的新范式。不過補充一點，只要將人組織起來，協同完成目標，就需要管理。小米提出“去管理”，之所以引起眾多非議，正是因為很多人先入為主地將管理預設為“傳統經典模式”。所以小米不是沒有管理，只是用創新的“軟”管理模式代替了傳統的“硬”管理模式。硬管理是職權鏈、制度、流程、規劃和控制系統把員工協同到一起，核心是控制，重點依賴職能管理的專業能力；軟管理則不同，是通過企業層統一使命、愿景和價值觀，中間層團隊氛圍，以及崗位層工作授權、內容豐富化，從而賦予工作使命和成就感（小米將之稱為“參與感”），由內而外，使員工“自愿協同，實現共同目標”，核心是員工主動工作，自主協調。重點依賴中高層的領導力，尤其是開創者的使命感和格局、境界，以及更高級的“人力資本”管理模式。軟管理模式是一種依賴人才驅動的管理模式。這里的人才需要具備兩種能力（馬不揚鞭自奮蹄的內驅力和快速學習的自我增值能力）和一種權力（剩余價值的分配權）。因此，能否遴選和招募到具有使命感、內驅力的人才，并予以高效賦能和激勵（尤其是股權激勵），就成為成功的關鍵。小米創業之初，雷軍拿出80%的時間去招賢納士，并且小米的前100名員工都是雷軍親自面談，此外小米在香港IPO的招股書上顯示小米一共14000多員工，有5500多人擁有公司期權激勵。但軟管理下人與人的協調主要通過相互聯絡的方式（明茨伯格將組織中人與人的協調方式區分為五種：直接監督、過程標準化、結果標準化、技能標準化和相互聯絡）。相互聯絡方式好處是，可以保障工作自主性，有利于快速反應，激發創新和調動工作激情；弊端是混亂、無序，對人過分依賴，不易形成組織力，知識不容易快速沉淀、復制和傳播。所以，軟管理的本質是以活力犧牲了效率，加之軟管理模式對領導力和人力資源管理的高門檻要求，純軟管理模式最適合的場景，是創新型產業（尤其是顛覆式創新型產業）中處于創業期和快速發展初期的企業。如果外部環境和內部條件發生改變，軟管理就必須適時調整，否則就會弱化軟管理的優勢，強化軟管理的劣勢。

第二階段：管理混亂期

2015-2016年，4G手機產業整體尚處于快速發展期，但小米為什么增長勢頭受挫，失去領跑地位，2016年甚至大幅下滑，跌入低谷？這是小米商業模式創新紅利消失殆盡，疊加內部管理混亂導致的。

任何產業從導入到成熟，往往遵循這樣的周期規律：產業導入期，先行者以創新的產品或技術或商業模式，一騎絕塵。尤其產業在完成消費者教育，由導入期進入快速發展階段，攜創新紅利，領先者甚至能以翻倍的速度增長，但隨著創新知識的快速擴散，以前被視為獨享的秘密，將逐漸成為產業入門級的常識，領先者的創新優勢喪失殆盡。而隨著機會窗口期的關閉，產業也由藍海殺成了紅海，企業之間短兵相接，競爭進入了以效率為核心的常規戰形式，成敗取決于企業研發、供應鏈、（線上線下）一體化營銷的綜合系統能力。

而正是這一階段，在創新優勢被嚴重削弱的同時，小米作為新創企業，在研發、供應鏈、傳統線下營銷和渠道上的劣勢卻暴露無遺。更雪上加霜的是小米堅持“去管理、去KPI”戰略。產業發展初期，小米以創新驅動發展，組織也處于創業期，規模小，以活力犧牲效率的軟管理模式，和戰略、組織發展階段相得益彰。而當產業進入效率競爭的常規戰，企業也已進入快速發展階段的中后期，人員規模過萬，軟管理適用的內外環境假設，都發生了根本性變化。但小米沒有先知先覺，提前布局，適時而變，從而喪失了領先地位。

第三階段：管理再造期

2016年的大跌，讓小米痛定思痛，謀求轉變。至此小米開啟了管理再造之路，包括迭代領導層，推動管理職業化；成立組織部、參謀部等管理部門，完善企劃和組織管理，升級職能專業化水平，強化橫向協同、管控；加高組織層級，加粗職權鏈，深化縱向協同；實施KPI績效考核，以成果標準化來有效引導、規范員工行為， 進一步精細化價值評價，打造高效價值創造閉環。雖然由人驅動向由組織力驅動，由活力組織向能力組織的轉型，已初見成效，但再造尚在路上，遠未結束。如果說上半場的重點是通過“調配組織化，加筑結構化”，來解決由亂而治，快速提升組織能力，以適配外部效率、陣地戰競爭，以及內部組織發展階段的需要；那么下半場的重點將是在打造強大組織力的基礎上，兼顧活力型組織建設的問題。

創業期的小米，像一個青春少年，勇于創新、敢打敢拼，但又因急于想證明自己而略顯叛逆，“去管理、去KPI”，打碎一個舊世界，另起爐灶，推倒重來。而在遭遇挫折后，趨于成熟，回歸主流。但小米是夾帶互聯網創新基因出生的，這注定KPI的回歸，不是對軟管理模式的揚棄，對經典組織管理模式的重復，而是批判中繼承，站在巨人肩膀上的再創新。這正是小米在管理再造下半場要完成的任務。

中國需要華為的實力擔當，同樣需要小米的銳意創新，期待小米下一個十年！