創新房地產經營管理方式與實現平衡目標分析

文/蔡景洋

房地產項目具有涉及領域多、經營環節多以及經營模式多等特征，因而其開發與經營難度相較其他傳統項目而言略大。特別是2020年初發生的新冠肺炎疫情對經濟的沖擊和對消費需求的抑制很難在短期內全面消除，房地產開發與經營必將面臨有史以來最嚴峻的挑戰。因此，房地產企業必須瞄準目標，在經營管理上出重拳、下猛藥，從而盡可能減少疫情對房地產企業的不利影響。

一、精準分析開發特點

房地產企業的運營不同于其他企業，其在開發與經營過程中存在諸多特點，主要表現在“四個方面”。

（一）運營周期長

對于房地產項目的開發而言，開發商要通過合法手續獲取開發地塊，然后進行規劃設計，辦理報建手續。在拿到項目施工許可證后，方可進行項目的動工建設。只有當建設主體達到一定規模并取得預售資格后，才能進行公開售房。而房屋銷售款要結轉為收入及利潤，則必須在五方驗收完成并達到交房條件后方可進行。所以，房地產項目開發從規劃立項到物業交付，需經過多個復雜環節，經數年方可完成。

（二）受政府調控

無論在哪一個國家，房地產行業都在拉動經濟增長、增加財政收入與穩定金融等方面發揮著重要的作用。對于個體而言，房屋不僅具有居住功能，而且還是一種資產、一種財富。由于房地產對國家、對個人而言都十分重要，因此其始終是政府宏觀調控的重點。例如，政府先后出臺政策對房產銷售進行限價、限購、限貸等。

（三）開發風險大

房地產投資大、運營周期長，因此，房地產開發過程風險不斷。例如，場地選址涉及地塊價值評估、征地拆遷等不確定因素，“項目貸款利率的變化趨勢很難做出準確的預測，項目建設期間的成本、工期及工程承包商是否違約等很難預料”[1]，租售時的租金及房價的變化難以準確估算，等等。這些不確定的、難以預料的因素使房地產項目的開發難以按照其之前形成的可行性研究報告加以執行，存在著許多不可控的風險。

（四）建設成本高

“房地產業是一個典型意義上的資金密集型產業，所以其在開發過程中對資金的需求往往是多多亦善”[2]，尤其是其在獲得預售證前，無法開展房屋銷售活動，即無法進行資金回籠，且在五方驗收尚未完成而無法實現交房的情形下，無法將預售款結轉為收入與利潤。近年來，隨著政府宏觀調控力度的進一步加大，銀行對房地產項目施行限貸、斷貸、抽貸等手段，使一些房地產開發商不得不通過海外上市、發債融資、民間借貸等形式進行融資，這無疑間接增加了項目的開發成本與相關費用。對于從招拍掛土地到建設所使用的資金基本完全依靠自有資金與融資貸款的房地產商而言，其建設成本較其他行業為高。

二、創新經營管理方式

在精準分析房地產項目開發特點的基礎上，結合國家有關房地產市場調控政策與目前的經濟發展情勢，筆者認為要使房地產企業平穩健康發展，除了經營管理理念應脫胎換骨外，還應在經營管理方式創新上下功夫，以尋求更大的突破。

（一）完善風險預警體系

房地產投資存在一定的風險，而且其風險還具有多樣性、多變性、多層次性等特點。為將發生的風險概率降到最低限度，必須從以下兩個方面進一步完善風險預警體系。一方面，要借助先進的技術手段對曾經開發的房地產項目的相關數據與成敗得失進行整合分析，為更為準確地了解和掌握土地供需關系、樓盤銷售走向、客戶需求變化等提供有益借鑒與參考。另一方面，要緊盯并有效預測政府的宏觀調控政策，尤其是對房地產業的調控動作。政府的調控政策與調控動作都會對房地產供需關系產生直接的影響。

（二）創新營銷方式方法

由于房地產業是高額投資的行業，能否快速完工并在房產銷售后及時回籠資金決定著房地產企業的興衰成敗。基于此，房地產企業無不將營銷工作作為重中之重加以落實。專家學者對房地產營銷策略、營銷模式也進行了較為深入的研究，并取得了可喜的成果。筆者從事房地產業多年，深刻認識到：無論是何種營銷模式，最終都要落實在使購買者有錢購買這一現實問題上。為解決這一問題，房地產企業主要采取三種措施：一是分期付款。這一方式是指企業在取得預售證時先使購房者交納部分房款，然后在規定的時間內分期分批付款，直至將房款全部付清。這是緩解購房者資金困難最有效的辦法。二是按揭購房。這一方式是使購房者按照雙方約定的比例支付部分房款作為購房的首付款，而剩余的房款則由房地產開發企業提供不可撤銷的擔保承諾后，向金融機構或其他機構貸款以支付。三是預租預售。“房地產企業基于回流資金，而采取預租預售房產以吸引消費者。”[3]例如，商鋪在交付投資者使用前，可先招商運營，一旦交付使用，投資者便可收取租金。

（三）健全財務管理機制

房地產企業的性質與特點，決定了“財務管理工作在房地產企業管理中處于關鍵地位”[4]。所以，房地產開發商和企業高層管理人員要加大對企業財務管理的重視程度，支持財務人員根據企業自身特色與財務管理的特點，改進財務管理模式。根據大多數房地產企業的運行情況，當前財務管理應著重把握三個方面：一是強化財務管控。房地產企業相較于其他企業而言，具有外聯單位多、合同多、合作方多等“三多”特點。這些特點客觀上要求企業必須在事前、事中、事后三個階段嚴格加強財務管控，力避在財務管理上引發風險和造成損失。二是強化成本管理。要在全面分析和掌握項目經濟技術指標的前提下，根據項目的運營情況，運用財務控制手段最大限度地降低企業的無效成本，從而實現有效成本的最大化。同時，還要充分發揮財務對資金流向和資金投向的監督與控制作用，通過實行嚴格的資金調度和用款制度，重點把控現金流出，促使成本管理落到實處。三是強化稅務管理。稅務管理是財務管理的一個重要環節。在當前房地產企業預繳預征稅款多、金額大的背景下，應借助稅務咨詢機構與稅務部門進行有效溝通，實現及時預繳稅款、足額返還。

（四）拓寬品牌建設途徑

由于購買房屋所投入的資金數量較大，所以任何一位購房者都期望購買到質優品美的房屋。所以，房地產企業要立于不敗之地，在規劃設計——施工建設——售后工作全過程都要樹立品牌意識，做到全方位提升產品品質，為消費者打造一個有生活品位與高舒適度的家。因此，應從三方面提升房地產企業的品牌價值：一是堅守質量至上。對開發過程中的每一個環節、每一個步驟，都必須嚴格按照國家、國際質量保證體系認證標準執行，確保新開發的產品質量既符合法律法規要求，又滿足購房者的需求與期望。二是注重物業服務。房屋交付使用后，購房者的身份即轉變為居住者。因此，要關注居住者不斷變化與發展的個性化需求，用心為居住者提供令其滿意的、無可挑剔的個性化服務。對此，可以學習諸如上市房地產開發企業萬科的“五星級”服務理念，使購房者感受購房后所獲得的生活品位與幸福指數的提高。三是提升購房者滿意度。要多與購房者溝通與交流，多聽聽他們的真實想法，妥善解決他們的投訴，千方百計解除他們的后顧之憂。同時，還要建立資料庫，為下一次處理同樣或類似問題提供有益的借鑒，并為下一個項目的更有效開發提供數據支撐。

三、實現三個平衡目標

為使房地產企業永續發展，筆者認為在經營管理上應努力實現三個平衡目標。

（一）實現開發項目數量與管理能力之間的平衡

產品的美譽度取決于產品的品質，產品的品質取決于企業管理資源的多寡。房地產企業的管理資源有限，倘若過多地追求開發項目的數量，則必然使有限的管理資源被進一步稀釋，進而出現項目管理被弱化甚至出現管理真空，這樣的結果必然導致項目產品品質難以保障。所以，房地產企業在進行開發時，應當量力而行，堅持項目開發數量與其所擁有的管理資源和管理承載力相協調、相匹配，切忌盲目擴張與膨脹。此外，如果項目開發數量增多，投資額、資金需求量自然會隨之增大。一旦無法及時應對政府的政策調控，管理方面無法滿足實際需要，項目開發就將面臨停工的嚴重后果。

（二）實現企業業務拓展與品牌發展之間的平衡

房地產企業在拓展業務的過程中，一定要考慮品牌發展這一重要因素，而且要盡可能做到業務拓展與品牌發展相適應、相銜接。如果業務拓展的速度遠快于品牌發展的速度，則企業會因受業務能力以及管理水平的限制，而無法將已經打造的品牌轉化為企業生產力。這樣不僅不能給企業帶來好的形象與效益，還會導致品牌危機。

（三）實現企業自身發展與文化建設之間的平衡

從房地產企業自身發展的歷程分析，“企業文化建設本身是一個動態的過程”[5]。在這一過程中，企業文化建設必須與企業自身的發展相向而行并保持平衡。應當認識到，一個企業如果沒有形成統一而有效的企業文化，則這家企業就不能被稱為一家成熟的企業。在現實中，有不少房地產企業因自身“瘋長”而導致“自取滅亡”。所以，房地產企業應當重視文化建設，并要隨著企業的發展與變化不斷向更高的層次發展。這是房地產企業健康發展的重要支撐條件。

四、結語

總而言之，在當前房地產行業暫處低迷階段的時代背景下，房地產開發商更應沉著冷靜、目光遠大，更應重視向經營管理要效益，更應注重企業協調、健康、持續發展。只有這樣，才能以高超的管理藝術應對當前嚴峻的經濟形勢，才能以堅強的實力在殘酷的市場競爭中勇立潮頭。