某大型公立醫院臨床科主任管理績效評價指標體系研究*

錢 峰 余彥婕 賴貞華

(福建醫科大學附屬第一醫院，福建 福州 350005)

建立以公益性為導向的管理績效考核評價機制是公立醫院改革及人事制度改革的重要舉措之一。2015年國務院辦公廳《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》提出，要建立以公益性為導向的考核評價機制，公立醫院內部考核突出崗位工作量、服務質量、行為規范、技術能力、醫德醫風和患者滿意度。2017年國務院辦公廳《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》進一步提出，要對不同崗位、不同職級醫務人員實行分類考核。臨床科主任作為醫院管理和制度落實的執行人，同時擔負著科室的行政管理與醫療質量管理職責，其綜合素質與管理能力直接影響醫院運作效能，該群體的管理績效評價工作是醫院績效管理的重要內容[1]。深入推進臨床科主任管理績效評價工作，有利于充分調動臨床科主任工作積極性，全面提升醫院整體綜合實力。本文以某大型公立醫院(以下簡稱M醫院)為研究對象，剖析公立醫院臨床科主任管理績效評價現狀，運用德爾菲法和層次分析法構建合理可行的、與該醫院發展相適應的臨床科主任管理績效評價指標體系。

1 M醫院臨床科主任管理績效評價現狀分析

M醫院現有職工數3000人以上，床位數2000張以上，是一所集醫療、教學、科研于一體的綜合性三級甲等醫院。原有評價方式主要有目標責任考核、述職述廉、年度考核等。其中，目標責任考核重點評價臨床科室整體目標完成情況，包括醫療質量、教學及科研指標等，評價結果作為績效獎勵發放的重要依據。該考核缺乏對臨床科主任自身綜合素質及其影響力等個人維度的評價。述職述廉每年年終或次年年初進行，在考核內容上包括臨床科主任德、能、勤、績、廉方面的現實表現以及綜合管理、醫療、教學、科研、承擔政府指令性工作等任務完成情況，考核結果作為管理人員任期考核的重要依據。年度考核是根據事業單位及醫療衛生行業有關規定開展的一種考核方式，每年年終進行，考核結果與工作人員薪級工資、職稱晉升相關聯，該考核側重考核工作人員有無重大違規違紀情形，缺乏具體的量化指標。上述評價方式獨立實施、各有側重，但難以滿足現代醫院精細化管理要求，亟需構建全方位系統化的臨床科主任管理績效評價模式。

2 臨床科主任管理績效評價指標體系的構建

構建臨床科主任管理績效評價指標體系，旨在從兩個層面實現其現實意義：其一，評價指標涵蓋反映臨床科主任自身素質的個人維度指標與反映其管理能力的團隊維度指標[2]，從而更加全面的評價臨床科主任整體工作情況；其二，在指標賦權方法的選擇上，德爾菲法、層次分析法結合運用，使評價工作更加科學化、合理化，以期高效激勵科主任履職盡責，提升醫院運營效能。

2.1 臨床科主任管理績效評價指標體系的構建

以醫院發展戰略為導向，依據國家三級公立醫院績效考核、福建省屬公立醫院院長績效考核等上級部門評價標準，借鑒國內外較有影響力的研究成果，遵循客觀性、全面性與代表性相結合、可比性、數據可得性四項原則，擬定指標體系初步框架。在此基礎上，組織召開專家訪談會議，廣泛征求并匯總該領域相關專家意見，進而形成M醫院臨床科主任管理績效評價指標體系。因外科與內科專業特點的差異性，反映醫療工作的四級指標略有差異。表1為M醫院外科專業科主任管理績效評價指標體系。

表1 M醫院外科專業科主任績效評價指標體系

續表1

2.2 臨床科主任管理績效評價指標權重的確定

與經驗判斷法相比，層次分析法將人們的主觀判斷用一定的標度客觀量化，各指標之間重要程度的分析更具邏輯性，可信度較大，是目前用于對復雜系統賦權的主要方法之一。構造判斷矩陣是運用層次分析法賦權的重要環節，本文采用德爾菲法對判斷矩陣各元素賦值，確保判斷矩陣的合理性。以外科專業科主任管理績效評價指標體系為例，說明層次分析法和德爾菲法相結合確定指標權重的步驟。

(1)構建層次結構模型。根據評價指標之間的相互關系構建的層次結構模型有五層：目標層即外科專業科主任管理績效評價，第二層為團隊整體能力A1和個人綜合素質A2兩個維度，第三層為臨床工作B1、科研工作B2等6個二級指標，第四層為醫療工作量C1、病例管理C2等22個三級指標，第五層為門急診人次D1、出院病人次D2等54個四級指標。

(2)構造判斷矩陣。以上一層某指標為準則，通過兩兩比較其支配的下一層指標相對于該指標的相對重要程度，采用一定的標度方法予以賦值，即可構造兩兩判斷矩陣。

筆者采用德爾菲法對判斷矩陣的各元素賦值，即匿名向該領域7名專家發起征詢，就同一層指標相對于上一層指標的相對重要程度，請各位專家分別進行兩兩比較，并采用1～9標度法打分(元素i比元素j同等重要、稍重要、明顯重要、強烈重要、極端重要分別用Xij= 1、3、5、7、9表示，元素i比元素j的相對重要性介于上述相鄰的兩種程度之間，則用Xij=2、4、6、8表示；Xji=1/Xij)。通過三輪的征詢，專家意見趨向一致。三輪征詢中問卷的回收率和有效率均100%，且專家權威系數Cr>0.8，說明該結果可信度較高。這里取各專家所打分值的眾數作為判斷矩陣的最終賦值結果。

(3)同一層次指標對上一層指標的權重及一致性檢驗。對判斷矩陣進行一致性檢驗，若通過一致性檢驗，則該判斷矩陣最大特征根對應的特征向量經歸一化處理即為權重向量。以醫療工作量指標下，門急診人次D1、出院病人次D2、平均住院天數D3、手術人次D4、三/四級手術比例D5這5個四級指標權重的確定為例，判斷矩陣C1-D見表2。運用Yaahp 10.1軟件進行層次分析，隨機一致性比率CR=0.0261<0.1，通過一致性檢驗。權重向量為{0.1954 0.1668 0.2937 0.1954 0.1487}，即門急診人次D1、出院病人次D2、平均住院天數D3、手術人次D4、三/四級手術比例D5的權重分別為0.1954、0.1668、0.2937、0.1954、0.1487。相應地，依次得到同層次指標對上一層指標的權重。

(4)通過加權可得到各指標相對于目標層的權重，結果見表2。

表2 醫療工作量指標的判斷矩陣C1-D

3 展望

為提高臨床科主任的履職質量，須對其管理績效進行科學合理的評價。構建合理可行的、與該醫院發展相適應的臨床科主任管理績效評價指標體系，制定評價細則、方法等，不斷完善評價程序，才能持續加強臨床科主任隊伍建設，充分促進醫院持續穩定發展。為此，評價指標體系及權重確定后，在具體實施中應關注以下問題。

第一，醫院成立臨床科主任管理績效評價專項小組，制定評價標準及具體實施方案。評價工作需要明確“評價什么”和“怎么評價”兩個問題。指標體系的構建明確了評價內容，即“評價什么”，“怎么評價”則需要專項小組充分調研，研究制定評價標準、實施方案，并作具體部署。第二，醫院相關職能部門密切配合、積極參與，相關職能部門各選派一名績效專員全面負責臨床科主任管理績效評價工作，以確保落實到位。第三，應合理運用管理績效評價結果，將其與科主任的任期管理、崗位評聘、評先評優等掛鉤，充分發揮績效評價的激勵效應[3]。第四，加強績效溝通、追蹤反饋。醫院須建立貫穿績效管理全過程的溝通反饋機制[4]，讓科主任充分認識到績效評價的目的是幫助其改進績效、實現有效的績效管理，而非評價本身，從根本上消除其抵觸情緒。第五，借助醫院信息管理系統[5]，建立績效管理大數據平臺，在確保數據的準確性和時效性的基礎上，實現績效實時監控的全過程管理。第六，臨床科主任的管理績效評價指標體系并非一成不變，應根據醫院發展戰略、結合實際情況，適時修正、持續改進。