財務共享服務中心建設的分析探討

甘偉強

摘 要：隨著企業間的競爭日趨激烈，企業的發展正越來越多地向集團化的方向進行，引起財務管理工作不斷創新與變革。為了提高財務管理的效率和效果，越來越多的企業開始重視財務共享服務中心的建設，同時促進企業財務管理模式的創新。本文主要對財務共享服務中心的作用以及對企業的意義進行分析，進而財務共享服務中心的建設提出建議，希望能給相關企業提供參考。

關鍵詞：財務共享服務中心? 務管理

財務共享服務中心（FSSC），雖然早在上世紀80年代，在國外大型的跨國公司就已經出現，但對于國內企業來說還是比較新鮮的事物。企業在發展壯大的過程中，面對越來越嚴峻的競爭形勢，如何提高財務管理的效率和效果，是需要企業不斷思考的一個重要課題。近年來，共享經濟的模式正逐漸深入人心，大數據技術、財務機器人的飛速發展為財務管理模式的創新提供了強有力的技術支持，財務共享服務中心受到越來越多國內企業的重視。不同行業的企業的財務共享服務中心，正如雨后春筍般地在全國各地建立起來，大有星火燎原之勢。

一、財務共享服務中心建設的必要性

（一）提升整體財務工作的效率

經濟社會的高度發展，提高效率正越來越成為企業保持競爭力的重要選擇。具體到財務工作中，如何提高財務工作的效率，是值得每一個財務人深入思考的。財務共享服務中心基于信息技術，運用流程化的手段來進行財務處理，將復雜的工作流程簡單化，消除冗余的流程。同時，再結合財務機器人的運用，可以將機械化、重復的工作交由財務機器人來處理，將會極大地提高企業集團整體財務工作的效率。

（二）有利于加強對投資企業的財務管控

對于大型企業來說，隨著企業的不斷發展壯大，下屬投資會企業的數量會越來越多，投資企業分布的地域范圍越來越廣，所涉及的行業也越來越寬泛，因此，對下屬投資企業管控的要求也越來越高。在傳統的管理模式下，企業集團對下屬投資企業管理的跨度大、管理鏈條過長，財務管控的效率和效果都不甚理想，未能及時、有效地防范財務風險，越來越難以滿足企業快速發展的需要。財務共享服務中心，可以將資金管理、預算控制、運營管理、財務費控等功能整合起來，能實時掌握投資企業資金的流入、流出情況，降低資金風險;能將預算的管控融入到支付審批流程中，使預算控制能前置為事中的控制甚至是事前的控制。

（三）有利于實現集團內財務核算的標準化

對于企業集團來說，由于企業數量眾多。核算標準的不一致，會導致集團內投資企業間的數據缺乏可比性。而核算的標準化，是財務共享服務中心的前提條件之一。通過統一會計政策、統一會計核算標準、統一業務與會計流程，保證財務核算的標準化和規范化，可實現集團內各企業的基礎數據一致、表單證一致、報表規則一致，提高財務核算的質量。

二、財務共享服務中心的弊端分析

（一）增加了信息安全的風險

財務共享服務中心的建設，高度依賴于信息技術設備、網絡技術、大數據平臺等，增加了信息安全的風險。在建設財務共享服務中心的過程中，如果信息系統規劃得不合理，可能會造成信息孤島或系統的重復建設，導致管理的效率達不到預期;如果系統開發不符合內部控制要求，授權管理不當，會造成無法利用信息技術實施有效控制;如果系統運行維護和安全措施做得不到位，容易造成系統無法正常運行、信息泄露或毀損等。

（二）增加了業務財務和共享財務的溝通成本

在財務共享服務中心模式下，企業財務人員有了更為精細的劃分，大致分為戰略財務、業務財務和共享財務。戰略財務是經營決策支持中心、資源優化配置中心，業務財務是保留在投資企業經營管理執行主體，共享財務承擔了集中提供事務性服務的職能。業務財務工作在投資企業的一線現場對業務提供財務的支持，可能與本企業的財務數據相脫節;共享財務在某個或某幾個的辦公場所集中批量進行財務數據的處理工作。這樣就有可能會導致業務財務和共享財務一方面由于地域上的距離而造成的溝通的時效性問題，影響相互將溝通的效率;另一方面業務財務和共享財務相互獨立，彼此對對方領域不熟悉，會影響相互間溝通的效果。

（三）造成財務人員的流失

財務共享服務中心建設的初衷之一就是提高效率，財務人員的減少是財務共享服務中心建成后的必然結果。共享財務，有著一套規范的處理流程，從事著流水線般的操作，并不需要過多的主觀判斷，對人員的要求大大降低;而在投資企業一線現場的業務財務需求量大幅降低，每家投資企業只需一兩個業務財務，甚至地理位置相近的投資企業可以共用業務財務。這就必然會導致原有的財務人員大量的流失，一方面可以促進企業財務人員的優勝劣汰，但從另一方面來說，可能會造成企業財務人員的人才儲備不足。

三、財務共享服務中心建設的關鍵要素

（一）公司高層領導的重視和支持

財務共享服務中心的建設，不僅僅是財務管理模式的改變，更是對公司組織架構、業務流程、信息系統、員工觀念的再造，屬于公司戰略層面的一次變革。作為公司戰略性的項目，財務共享服務中心，從一開始就必須得到集團公司高層領導的重視和支持，在企業內部進行宣貫，統一思想，轉變管理理念，充分認識到財務共享服務中心對企業轉型升級的價值，才能確保財務共享服務中心的順利建成。

（二）堅持“收賬不收權”的原則

在財務共享服務中心建設過程中，所遇到較大的阻力，有可能是來自于下屬企業。下屬企業基于過去的思維認識，可能會擔心財務共享服務中心會削減掉自身的權力，會淪為“提線木偶”，可能會對財務共享中心產生抗拒的心理。因此，財務共享服務中心的建設，應當明確劃分財務共享服務中心與下屬企業的業務范圍與職責權限。堅持“收賬不收權”的原則，財務共享服務中心只是把集團內各企業的財務核算、資金收支審批的流程、資產管理等通過技術手段集中起來，而各法人主體對本企業資產的所有權和使用權保持不變，對本企業的資產、負債、權益的管理和使用保持不變，對本企業的收入、成本、費用的審批和管理保持不變，對本企業會計主體責任不變，對本企業會計信息的真實性、完整性、合法性的責任主體不變。

（三）加強財務人員的培養，促進財務人員的轉型

財務共享模式的出現之后，對財務工作人員提出了更高的要求，要求工作人員具有扎實的管理技能，可以快速適應企業的發展。在財務共享服務中心規劃建設的前期，應當做好財務人員的職業發展規劃，為財務人員明確各自未來的發展通道，通過輪崗、培訓、晉升、獎勵等多種手段綜合的運用，激發財務人員的工作熱情和創新能力，將財務共享服務中心發展成為培養財務管理人員的基地。財務共享服務中心建成后，應持續加強對財務人員進行綜合管理能力的培養，幫助企業財務人員從傳統的財務核算型人才轉型為新型的財務管理型人才，更多地從事價值創造活動。

四、結束語

綜上所述，財務共享服務中心正逐漸成為企業提高財務核算效率、提升財務管理水平的發展方向。企業應當結合自身實際情況，合理規劃和實施財務共享服務中心的建設，降低企業用人成本，提升財務核算工作的效率，充分發揮財務管理的職能，防范企業財務風險的發生，為企業的可持續發展奠定基礎。