數(shù)字化背景下農(nóng)商行面臨四點(diǎn)“拷問”

費(fèi)翔

以前變化是生活的一部分，現(xiàn)在變化成了生活本身。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，疫情和災(zāi)難，不管是地區(qū)性、全國性的，還是全球性的，幾乎每隔幾年就會(huì)發(fā)生。而每一次危機(jī)都可能導(dǎo)致行業(yè)的重新洗牌，使行業(yè)越來越集中化，進(jìn)而加速供給側(cè)企業(yè)質(zhì)量的提升。預(yù)測(cè)未來最好的辦法就是創(chuàng)造未來。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，如何應(yīng)對(duì)“場(chǎng)景”、“體驗(yàn)”、“開源”和“敏捷”的四點(diǎn)“拷問，是農(nóng)商行面臨的重要而現(xiàn)實(shí)的課題。

一、面對(duì)“場(chǎng)景”的拷問，是依賴“網(wǎng)點(diǎn)獲客”還是尋求“線上獲客”？

如果說以前是得網(wǎng)點(diǎn)者得天下，那么現(xiàn)在就是得場(chǎng)景者得天下。其一，要找準(zhǔn)自身的“生態(tài)位”。客戶需求的個(gè)性化，必然導(dǎo)致銀行客群的差異化，不論未來如何變化，總有一些適合農(nóng)商銀行的客戶，農(nóng)商銀行也總能滿足一些客戶的需求，我們要堅(jiān)守農(nóng)商行本色，服務(wù)三農(nóng)和小微;要搶抓新興市場(chǎng)，緊盯政府“惠民”、“便民”工程，找到市場(chǎng)定位，形成發(fā)展“藍(lán)海”。要強(qiáng)化社區(qū)銀行形象，大力發(fā)展親子金融，在“養(yǎng)老”與“養(yǎng)小”上尋求突破，不斷構(gòu)建自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。其二，要嵌入客戶的“生態(tài)鏈”。加快區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)集群、商品交易、餐飲旅游、務(wù)工經(jīng)商、婚喪嫁娶等場(chǎng)景進(jìn)行梳理，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能設(shè)各為載體，深度挖掘在線教育、生鮮配送、遠(yuǎn)程醫(yī)療、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等領(lǐng)域，將服務(wù)嵌套在不同的場(chǎng)景中，與客戶的吃穿住行和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)無縫對(duì)接，形成潤(rùn)物無聲、毫無察覺的營銷、服務(wù)和展業(yè)狀態(tài)。其三，要構(gòu)建多元的“泛金融”。跳出銀行辦銀行，不把自己當(dāng)銀行，開展多平臺(tái)接入，促進(jìn)全場(chǎng)景營銷，尤其是強(qiáng)化異業(yè)聯(lián)盟，推進(jìn)跨界合作，搭建高度融合的共生價(jià)值鏈，如網(wǎng)點(diǎn)+政務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)+普惠、網(wǎng)點(diǎn)+社區(qū)、網(wǎng)點(diǎn)+物流、網(wǎng)點(diǎn)+書店、網(wǎng)點(diǎn)+教育等，將網(wǎng)點(diǎn)辦成電商提貨點(diǎn)、書籍分享點(diǎn)、醫(yī)療服務(wù)點(diǎn)和信息集散點(diǎn)，非金融服務(wù)搭臺(tái)，金融服務(wù)唱戲，努力使自己成為一個(gè)信息提供者、業(yè)務(wù)撮合者和財(cái)富管理者。其四，要推進(jìn)營銷的“社群化”。“農(nóng)商行可以學(xué)習(xí)電商的用戶運(yùn)營方式，回歸客戶視角，不僅廣泛連接吃喝玩樂、衣食住行、教育醫(yī)療、健康養(yǎng)老、政務(wù)服務(wù)等生活場(chǎng)景，將/kpP成為用戶隨身攜帶的“百寶箱”，而且可以拿出自己的爆款產(chǎn)品和服務(wù)，在自身的APp或網(wǎng)上銀行、微信銀行，設(shè)計(jì)一些門檻低、娛樂性、好操作、獎(jiǎng)勵(lì)多的小程序，讓客戶玩起來。要在抖音、小紅書、微信、微博植入“軟營銷”，一人一網(wǎng)點(diǎn)，一群一世界，推出虛擬營業(yè)廳、營銷直播和遠(yuǎn)程展業(yè)，使自己的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)故事越來越有影響力，在無感、無接觸營銷上按下“快進(jìn)鍵”。

二、面對(duì)“體驗(yàn)”的拷問。是固守“讓客戶來”還是主動(dòng)“送服務(wù)去”？

一家銀行與客戶關(guān)系的深度有四個(gè)層次：流量、用戶、會(huì)員和共同體。流量，只是找你要資源;用戶，他會(huì)找你要感受;會(huì)員，他會(huì)找你要?dú)w屬感;而共同體，他才會(huì)要求你負(fù)起責(zé)任。超好的體驗(yàn)，將是未來銀行服務(wù)的關(guān)鍵詞。只要我們專注于服務(wù)，不斷提升客戶的體驗(yàn)，其他自然會(huì)來。

理念重塑要“驚天動(dòng)地”。在距離產(chǎn)生美、“隔空喊話”成為一種時(shí)尚的階段，一些頭部銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)沉著冷靜，應(yīng)對(duì)自如，確保服務(wù)不“打烊”。與此相對(duì)照，包括農(nóng)商行在內(nèi)的不少中小銀行則手足無措。雖然也有手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行等自助服務(wù)途徑可供選擇，但與單位和個(gè)人生產(chǎn)生活密切相關(guān)的基礎(chǔ)性金融服務(wù)，其落后的、傳統(tǒng)的烙印依然比較明顯，包括開卡換卡、賬戶開設(shè)、掛失解除、理財(cái)簽約、資料變更和綁定手機(jī)號(hào)調(diào)整等，仍然需要面對(duì)面、手接手，不僅給客戶帶來不小的羈絆，而且也使自身在數(shù)字化轉(zhuǎn)型大潮中的落后窘境暴露無遺。服務(wù)無處不在，就是不在銀行里。等客上門無異“坐以待斃”，客戶在哪里，銀行服務(wù)的前端就要延伸到哪里。

流程再造要“上天入地”。重新梳理獲客、活客路徑，盡快改變傳統(tǒng)的“以柜臺(tái)為中心”的格局，加快向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，要將現(xiàn)有的物理網(wǎng)點(diǎn)建成“渠道交互、服務(wù)體驗(yàn)、客戶維護(hù)、產(chǎn)品營銷”的線下中心，從過去的“讓客戶到網(wǎng)點(diǎn)來”，到現(xiàn)在的“把服務(wù)送到客戶身邊去”。整合客戶所有線上、線下資源，優(yōu)化流程，為客戶提供智能、貼心、貼身、個(gè)性化的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶與銀行間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直通直聯(lián)。

數(shù)據(jù)融合要“鋪天蓋地”。古人擇水而居，今人擇數(shù)據(jù)而居。從肩挑馬馱的“馬力時(shí)代”，到蒸汽機(jī)、工業(yè)化的“熱力時(shí)代”，再到當(dāng)前的數(shù)字經(jīng)濟(jì)“算力時(shí)代”，數(shù)據(jù)不僅成為有價(jià)值的公司資產(chǎn)、重要的經(jīng)濟(jì)投入和新型商業(yè)模式的基石，而且客戶的行為模式和期望也在逐漸發(fā)生根本性的變化。我們做不到的，大數(shù)據(jù)能夠做到。要學(xué)會(huì)利用大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)展業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而“讓數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值”。

深耕長(zhǎng)尾要“頂天立地”。花旗銀行、墨西哥康帕多銀行等，通過深耕金字塔底端客群，在長(zhǎng)尾客戶服務(wù)中實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。面對(duì)客戶長(zhǎng)尾化、渠道全時(shí)化、產(chǎn)品場(chǎng)景化、風(fēng)控智能化和數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的挑戰(zhàn)，農(nóng)商行必須盡快從注重服務(wù)“頭部客戶”，向注重深耕“長(zhǎng)尾客戶”轉(zhuǎn)變，充分依托互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，加快驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)辦理模式向“線上化”和“定制化”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“千人一面”向“千人千面”轉(zhuǎn)變，真正將實(shí)時(shí)、及時(shí)的服務(wù)送到客戶身邊，為眾多的個(gè)人客戶和小微客戶提供一站式、智能化、專業(yè)化的專屬服務(wù)，切實(shí)防止客戶“斷層”的問題。

三、面對(duì)“開源”的拷問。是充當(dāng)“信用中介”還是加快“價(jià)值創(chuàng)造”？

當(dāng)前，金融行業(yè)格局正在從競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)合向融合共贏轉(zhuǎn)變，銀行早己不再是依靠地理位置來聚集流量、銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)的代名詞。未來的銀行將是一個(gè)無邊界的企業(yè)，越來越開源化、平臺(tái)化，銀行更不能只是簡(jiǎn)單地做一個(gè)基于信息不對(duì)稱的“信用中介人”，而要充當(dāng)獨(dú)特價(jià)值的“服務(wù)供應(yīng)商”。否則，將會(huì)陷入無客戶、無效率、無運(yùn)營、無業(yè)務(wù)、無利潤(rùn)的困境。

金融永遠(yuǎn)不會(huì)研究確定性，能夠確定的就不是金融。金融就是幫助人類對(duì)未來時(shí)間進(jìn)行深度加工，將時(shí)間轉(zhuǎn)換成不同財(cái)富的技術(shù)和工具。大數(shù)據(jù)簡(jiǎn)化了供需雙方的交易環(huán)節(jié)，降低資金融通邊際成本，開辟觸達(dá)客戶的全新途徑，必然要求銀行進(jìn)行理念重塑、流程再造、運(yùn)營變革。要積極打造“透明”銀行，將我們的后臺(tái)開放，包括將員工遠(yuǎn)程協(xié)同、團(tuán)隊(duì)合作、技術(shù)練兵、晨會(huì)夕會(huì)、清潔消毒、打包交付的全程實(shí)時(shí)開放給客戶，讓客戶發(fā)現(xiàn)，他們享受到的產(chǎn)品和服務(wù)，原來是由農(nóng)商行如此專業(yè)、細(xì)致的團(tuán)隊(duì)來共同完成的，這實(shí)際上是在主動(dòng)搭建和客戶聯(lián)系的橋梁，有效整合和利用社會(huì)資源。

四、面對(duì)“敏捷”的拷問，是堅(jiān)持“各自為陣”還是發(fā)起“團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”？

科技狂人、硅谷鋼鐵俠馬斯克則認(rèn)為：“人工智能是我們?nèi)祟愇拿饔惺芬詠砻鎸?duì)的最大威脅。”要么改變，要么被淘汰。“隨時(shí)以舉事，因資而立功，用萬物之能而獲利其上”。銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是通過數(shù)字技術(shù)的深入運(yùn)用，構(gòu)建一個(gè)全感知、全聯(lián)接、全場(chǎng)景、全智能的數(shù)字世界，進(jìn)而優(yōu)化再造物理世界的業(yè)務(wù)，對(duì)傳統(tǒng)管理模式、業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)和高質(zhì)量發(fā)展。很明顯，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略、系統(tǒng)工程，客戶長(zhǎng)尾化、渠道全時(shí)化、產(chǎn)品場(chǎng)景化、風(fēng)控智能化和數(shù)據(jù)資產(chǎn)化趨勢(shì)，必然要求我們從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織文化、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)治理和生態(tài)合作等方面，進(jìn)行全面布局和持續(xù)發(fā)力。

國際上，以高盛、花旗和德意志等為代表的銀行機(jī)構(gòu)，通過建設(shè)敏捷組織革新組織架構(gòu)，通過提升科技人員比例和加大投入促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，通過跨職能和跨部門合作推進(jìn)開放銀行策略。國內(nèi)看，大型銀行、股份制銀行和新型互聯(lián)網(wǎng)銀行紛紛從招募數(shù)字化人才、建立全行統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺(tái)、提升敏捷反應(yīng)水平等，逐步推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，顯而易見，擺在農(nóng)商行面前的一個(gè)緊迫任務(wù)，就是平衡短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系，加快敏捷組織建設(shè)，提升反應(yīng)水平。

農(nóng)商行可以借鑒阿里巴巴的做法，加快“混、通、曬”：“混”，就是數(shù)據(jù)部門人員要跟業(yè)務(wù)部門人員混在一起，了解到底哪些數(shù)據(jù)才能幫助他們改善業(yè)績(jī)，這也是“用戶思維”;“通”，就是打通部門之間的隔膜，通則不痛;“曬”，就是把復(fù)雜的數(shù)據(jù)變得簡(jiǎn)單，并將其“曬”出來，看看數(shù)據(jù)中蘊(yùn)含的商業(yè)價(jià)值，并最終轉(zhuǎn)換成新的競(jìng)爭(zhēng)力。只有學(xué)會(huì)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、生物識(shí)別、智能風(fēng)控和自然語言處理等新一代人工智能技術(shù)，洞察客戶行為和風(fēng)險(xiǎn)偏好，量身定制個(gè)性化的營銷方案，重構(gòu)智慧銀行生態(tài)體系，才能真正實(shí)現(xiàn)以物理網(wǎng)點(diǎn)為主體的“水泥銀行”、以網(wǎng)上和自助為標(biāo)志的“鼠標(biāo)銀行”、再到以智能設(shè)備為依托的“智慧銀行”的自我迭代與進(jìn)化。