企業的戰略目標如何影響組織結構設計

摘 要：在企業的實際運營中，戰略目標與組織設計不匹配是限制眾多企業發展的關鍵因素。近年來，華為、美的、IBM等眾多知名企業紛紛調整組織設計以適應新戰略發展的需要。組織設計包括組織結構設計、流程設計、職權設計、績效評估設計和激勵設計五大模塊。

關鍵詞：企業;戰略目標;組織設計;組織結構設計

組織的戰略目標選擇影響組織設計。組織戰略目標是組織努力達到的一種理想狀態，一個戰略目標代表了組織努力指向的結果或者終點。戰略的選擇會影響組織的內部特征，組織設計必須支持企業企業的競爭戰略。比如，力求成長與開發新產品的公司，看起來就與旨在維持早就投放市場的產品在一個穩定行業中的市場份額的這類企業不同。戰略是影響組織設計的一個重要因素，然而，最終的組織設計是多個權變因素共同作用的結果，本文主要圍繞戰略目標如何影響組織結構設計這一問題進行深入的調查分析。

1 組織結構的定義包含三方面關鍵要素

1）組織結構決定了組織中的正式報告關系，包括職權層級的數目和主管人員的管理幅度。2）組織結構包含了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。3）組織結構包含了確保跨部門溝通、協作與力量整合的制度設計。

2 常見的組織架構模式介紹

企業組織是一個有機系統，是存在于一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創建的。因此，組織模式沒有絕對的好壞之分，只有是否適應環境，能否達到利益相關者的目標。

不同發展階段組織所需的職能重點不同，從而直接影響組織架構的設計以及組織架構中各部門之間職能的確定。企業在發展過程中主要有以下幾種常見組織架構模式：

2.1 直線職能制組織架構

1）定義：以直線結構為基礎，設置相應職能部門，實行總經理統一指揮與職能部門參謀和指導相結合的組織結構形式。總經理對業務和職能部門均實行垂直領導，各級管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權力并承擔相應責任。

2）優點：（1）集權和分權相結合，實現管理工作專業化，既能保證統一指揮，又能發揮職能管理部門的參謀作用和服務的作用，彌補高層領導在專業管理方面不足，協助高層領導決策;（2）有助于提高管理效率，在現代企業中使用范圍較廣。

3）缺點：（1）隨著企業規模擴大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯系和協作將更加復雜和困難;（2）各業務和職能部門都須向總經理請示匯報，使其無法顧及企業面臨的重大問題。

2.2 矩陣制組織架構

1）定義：矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

2）優點：（1）機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散;由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來;（2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

3）缺點：（1）項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;（2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

3 以W公司根據戰略發展進行的組織結構調整為例，分析在戰略目標發生變化后對組織結構設計的要求

W公司業務主營業務包括房地產一二級開發、物業管理等相關延伸產業。隨著我國經濟的深入發展，房地產行業主要受人才缺乏，合格的物業管理隊伍的缺乏，與房地產也發展配套的交易的市場、中介機構等還遠沒有達到健全和令人滿意的程度，房屋租賃市場缺少，法制建設滯后，房屋建設科技含量低等因素的制約。雖然我國房地產行業受相關因素的制約，但是國家高度重視房地產行業的發展，將房地產業與經濟和社會發展目標，國家在今后相當長的時期內都將把城市化和西部大開發作為經濟和社會發展的戰略目標，而要實現這兩個戰略目標，特別是城市化目標，必然伴隨房地產業的大發展。W公司抓住發展機遇，調整公司發展戰略目標，為助力W公司快速發展，該公司結合戰略目標、外部行業現狀對現有組織結構設置進行了調整。

在調整組織結構調整的過程中著重從公司新的戰略目標以及現有的部門設置、職能定位等方面考慮，形成了“短期版”和“中長期版”兩版公司組織架構設計方案。

3.1 W公司采用的組織結構模式

結合W公司發展現狀和業務體量，目前，公司的項目量還不足以發展到需要單獨設立矩陣制組織架構的時期。如果過早使用矩陣制的組織架構，不僅會造成各項目人員雙向匯報的資源浪費，同時也會增加業務流程的復雜性，因此W公司采用直線職能制組織架構模式。

3.2 W公司組織結構設計的原則

按照國家推行的“三定”原則（即“定機構、定職能、定編制”原則），在遵循企業戰略目標一致性、突出性、明確性，管理界定層次性、有效性、責權利相匹配的基礎上，同時借鑒業內先進企業經驗并結合企業年度經營目標的要求，進行組織結構的設計。

第一，遵循以公司戰略為先導的原則，設計符合公司發展戰略的組織結構。依據公司未來發展戰略，公司將以建設國家級綠色轉型發展示范區為重要契機，按照開拓創新、市場運作、精簡高效、快速有序的發展原則，堅持以土地開發建設為主導，適時拓展業務范圍，圍繞自有物業等資產的經營，打造公司新的業務支點。公司以此為戰略支撐點，設計符合公司未來發展戰略目標的組織結構。

第二、基于企業現狀，設計滿足企業現狀以及可持續性發展的組織結構。組織架構設計應適當考慮企業實際人力資源現狀、業務特點、企業文化等現實基礎，并有利于平穩過渡，避免生搬硬套外部行業標準組織體系，出現小馬拉大車的情況，同時也應盡量減小因部門調整過大而對企業各方面產生的消極影響。

第三、以強化過程管理為原則，完善組織結構中各部門職能，并處理好效率和控制的平衡關系。組織戰略目標的實現很難依靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制相結合的結果;組織結構的設計要以強化并落實各部門的職能為主要調整方向，避免出現虛化職能，使得工作目標無法落實到具體工作中去。

4 結語

企業組織結構設計主要受企業戰略目標的影響，戰略目標決定企業的組織結構設計。企業組織結構設計還受企業結構系統、企業文化、社會文化、企業組織自身演變歷史、其他企業組織結構模式等諸多因素的影響，這些影響的背后是企業不斷調整和轉變自身組織結構模式。即便組織結構設置好之后并不是一成不變的，它還要與組織戰略以及企業所處的環境相適應。處在我國這樣一個特殊的環境下，我們企業的組織架構要根據企業自己的戰略目標進行設計，我們設計的組織結構并不能讓其保證萬年常青，所以企業還要根據我們所處的大環境、條件，適時地調整企業的組織結構。

作者簡介

常曉英（1992-），女，漢族，河北省邯鄲縣，本科，助理工程師，無職務，人力資源管理方向。