基于平衡計分卡理論的內部審計績效評價研究

黃銘彥

摘 要：內部的審計財務工作是近年來我國企業界高度關注的問題和重點，內部的審計工作也具有其特殊性、復雜性，而內部審計績效研究考核指標體系的建立則被認為是一項復雜的挑戰性任務。本文基于新的平衡計分卡的理論從內部審計客戶與管理層面、財務與管理層面、內部審計流程管理層面、學習與創新管理層面4個維度出發構建內部與審計各個部門的績效考核指標體系，并通過運用新的平衡計分卡理論和新的構建內部審計的績效評價考核指標體系的方法進行了總結。

關鍵詞：平衡計分卡;內部審計績效;績效評價管理體

1 引言

內部的審計績效管理作為我國企業績效管理價值創造的一個重要環節，提升企業績效管理水平是內部審計企業生存和其發展的根本。很多企業管理人都關注內部審計的企業績效指標評估和效果，但都僅僅局限于靜態地、孤立地評估每個指標要素對內部的審計企業績效的影響和貢獻，沒有能夠動態全面地準確反映每一個要素的相互作用和相互影響。而基于運用平衡計分卡的理論對于構建內部的審計企業績效指標體系的理論研究和發展具有一定的研究價值和貢獻。通過對企業內部審計績效評價的基本現狀進行研究，在運用平衡計分卡（balanced score card，BSC）理論的基礎上研究構建企業內部審計績效指標評價的體系，最后得出結論。

2 內部審計績效評價體系的現狀研究

2.1 內部審計績效評價體系的研究理論

關于內部績效審計的四種績效評價理論體系的建立與研究績效評估理論在內部審計現有理論和文獻的觀點中主要有四種類型：基于生產的有效性行為科學理論的內部審計生產活動的效果質量評估、基于行為科學理論的內部審計生產程序質量的評估、基于生產的有效性理論和內部審計行為科學的理論觀點相融合的內部綜合審績效指標的評估和基于戰略導向的內部審計的績效指標評估。這四種不同的內部審計績效指標評估理論觀點分別代表了四種不同的內部審計績效評估體系理論。

基于對生產有效性的理論對組織成員績效的評估方法進行深入研究的專家學者們一致認為：企業績效記錄是一個組織的成員在特定的時間內、由特定的工作職能或特定業務活動產生的投入和產出績效記錄。以對生產有效性的理論和實踐為主要基礎的企業績效衡量與評估的方法，實質上來說就是用特定的時期內對于企業的審計活動產出與其結果的關系來衡量企業績效，它被廣泛應用在內部的審計中，就是組織成員使用內部的審計業務活動帶來的收益和影響以及對于企業經濟價值的貢獻作為內部的審計績效是企業評估的主要衡量標準。

對此，行為科學績效學派的一些支持者普遍認為，績效本身僅僅是一種基于個體的績效行動，并且它不是一個社會組織或其他任何個體的一種績效行動最終來的結果。

目前，內部對綜合審計績效指標質量評估的研究發展已經進入到了對綜合審計績效指標質量評估的階段，也就是識別得出一個包括對結果質量貢獻、過程績效質量和對價值增值質量貢獻的綜合審計指標并且充分考慮利益相關者的實際需求。

但基于企業內部戰略設計和管理的內部績效審計評估基本理論認為：一個企業的內部審計績效評估必須始終服務于一個企業的內部戰略規劃和發展，相關的人員必須能夠通過設計得出保證一個企業的戰略目標形成和實現的內部審計績效評估的指標。而賈云潔等對如何有效借助平衡計分卡系統構造內部的審計和績效評估的體系問題進行了深入探討，他們目前所研究的績效評估基本思路主要是：首先審計人員利用傳統的平衡計分卡系統設計得出內部的審計和績效評估四個關鍵方面的績效評估指標，然后相關人員利用內部審計層次的分析法對各個績效評估指標的重要性進行了賦權，并通過計算得出內部審計的綜合績效評分，最終有效地促進了審計部門戰略目標的形成和實現。

2.2 內部審計績效評價體系研究存在的問題

2.2.1 考核指標脫離組織目標

現行的內部評估和審計企業績效評估指標還不夠規范和完善，也沒有能夠充分體現部門實施企業發展戰略的目標和價值觀。平衡計分卡是一種有效的內部審計戰略制定和實施的工具，可以將生存和組織的目標一層一層地進行分解并直接實現部門和每個崗位的員工。因此，部門的企業績效的評估指標應與生存和組織的發展目標聯系，以有效促進各個部門的生存和發展，確保各個部門為生存和組織發展創造更大的價值并為組織做出更大的貢獻。

2.2.2 考核指標片面

目前的評估指標沒有全面衡量內部審計績效的能力?，F代內部審計包括評價、鑒定、咨詢服務等功能，但目前只檢查和確認內部審計，評估咨詢服務崗位的績效不能審查，但恰恰是這方面的職能是內部審計的重要體現

2.2.3 考核指標碎片化

當前的內部審計績效考核指標只是一個單一的指標還不是一個合理的指標體系。也就是說，指標之間沒有內在的聯系和溝通，不能保障評估的全面性和準確性。

2.2.4 考核注重短期效益

內部對審計工作的短期貢獻和其價值往往遠不是當前時期審計能夠得到顯化的。由于內部審計的考核只充分注重本期內部審計工作的成果，不充分考慮對前期和后期內部審計工作的成果表現評估，故內部審計缺乏長期及未來的內部審計工作成果表現評價指標。

由此我們也可以清楚地得知，企業現行的內部業績考核模式評價體系中仍然存在很多的問題，同時現行的內部業績考核評價模式也不利于其反映內部的審計績效和引導其發揮挖掘潛力的價值，所以，在內部的審計人員績效評價中通過引入平衡計分卡的理論也是可行的。

3 平衡計分卡理論的產生及內涵

3.1 平衡計分卡理論產生的背景

20世紀70年代起，世界的經濟由傳統的工業信息管理時代向成熟的信息化管理時代轉型，由此導致企業經營模式管理環境的結構性變化，例如外部資本競爭的日益加劇、技術信息化周期的延長和縮短、經濟信息全球化的發展和普及等，與此同時，企業的信息化經營模式管理邏輯也隨之發生了本質性的變化，具體表現為：企業經營模式管理邊界的結構性弱化、生產方式的結構性變化和企業無形資產漸漸地成為企業的支柱和核心競爭力。因此企業經營模式要達到理想狀態生存和發展，須徹底轉變以往的傳統模式下缺乏戰術性的企業效益評價和管理思路，轉而將重點聚焦于戰略經營管理模式，整合內部的資源，加強內部協同效應，從而實現企業戰略經營效益的最大化。綜上所述，平衡計分卡的理念就是基于一種在不確定性越來越強的工業信息時代的大背景下，應運而生的幫助企業有效地實施精準信息化戰略和高效自動化營運的戰略管理解決方案。

3.2 平衡計分卡理論模式與傳統績效考核模式的比較及業績驅動路徑

3.2.1 傳統財務績效考核模式與平衡計分卡模式的比較

平衡評價目標計分卡片就是一套從四個目標維度對各層級公司的戰略和管理能力進行業績平衡評價的綜合業績平衡評分目標卡片。它的評價目標維度主要涉及企業的財務方面和非財務與客戶兩方面，即在基本上保留了傳統企業財務指標的基礎上，增加了非財務與客戶、內部與財務流程、學習與企業成長三個非財務指標評價維度，這四個目標維度相互結合和補充，把企業的戰略發展目標分解為具體的戰略發展目標和具體評價的指標，從而基本實現了戰略對各層級公司業績的全面平衡和驅動。

3.2.2 平衡計分卡的業績驅動路徑

平衡目標設計分卡的戰略目標構建是以其戰略和企業遠景的目標為設計核心，將一個企業的目標和戰略的主題在四大戰略執行目標的層面上依次展開為一系列具有因果相對應關系的企業戰略目標，并進一步發展各自因果相對應的戰略目標亮度及其指標，轉化為實現該企業戰略目標的必要行動和解決方案。它的目的可以將一個企業的戰略很好地分解下達至每個管理部門甚至每個員工，可以很好地幫助實現一個企業內部地戰略有效溝通。

4 構建企業內部審計績效評價質量管理體系

4.1 客戶層面：從客戶模塊看企業的競爭能力

在采用平衡客戶統計分卡的企業客戶子指標統計模塊中，企業管理者應首先評價符合企業目標的客戶管理指標績效的水平，其中最核心的指標內容應主要包括客戶滿意度、客戶的保留度、新目標客戶的獲取度、客戶實現盈利的能力，具體有一定的市場占有率、準時交貨率、退貨率等指標。而一個企業管理者要想始終獲得企業目標的客戶和市場并始終保持有競爭力客戶的份額，就尤其需要注重其競爭優勢戰略的獨特性，即在企業產品與其服務的特征、客戶關系、形象和企業聲譽等方面重點對客戶的關注。本文旨在研究如何使整個企業客戶類別的績效管理指標的確認與績效衡量與計算成為企業的目標市場策略相結合，真正體現以客戶為中心的營銷理念。如果這些指標反映了良好的情況，說明企業的內部審計價值越高。

4.2 財務層面：從財務指標看企業的盈利能力

財務數據的分析是對管理企業績效的評估中重要且不可缺少的一部分?，F代企業的生產和經營管理目標之一是始終追求最大的利潤?，F代企業管理者的生產經營管理能力和績效評估水平可以通過企業的財務數據直觀地體現。財務平衡計分卡財務分析對于企業的資產償債管理能力、營運的能力、盈利的能力以及可持續增長的能力等進行平衡確定了其相關的指標。其中例如企業凈資產平均收益率、銷售凈利率、總資產平均報酬率以及存貨資金周轉率、流動比率等。通過財務分析選擇以上這些具有重要代表性的企業相關財務指標，根據企業的實際財務數據對于企業的經營成本的控制、盈利的能力、營運的能力等指標進行了分析。而這些財務指標更多的是使體現了財務的約束性，包括財務審計的效率和經費管理使用的效果。

4.3 內部流程層面：從企業的內部管理看全面提升

內部的流程審計指標主要側重于那些被認為有助于進一步提升企業和客戶的滿意度和有效改善整個企業財務運營狀況的內部財務審計流程。平衡彈性的審計分卡指標打破了我國傳統業績審計的評價和管理體系對于現有審計職能部門的嚴格控制和發揮改善作用的強制性目標，更多地強調審計指標的變化多樣性。審計過程決定了結果，審計內部業務流程審計效率是一個企業決定內部流程審計業務質量的重要決定性因素，一個企業只有注重提高審計效率和效果的內部流程審計才能有效提升內部流程審計的最終業務績效。其主要指標內容包括審計產品研發的周期、產品的合格率、訂貨和交貨的時間、新客戶的收入占企業總收入的一定比例、生產和銷售的主導時間、售后服務的時間、從內部審計工作的結束開始到最終出具內部審計結果評估報告的時間和天數等。該指標可以直觀地展現內部審計業務流程和內部財務審計的實際運行管理效率。

4.4 學習與成長層面：從創新設計看企業的后續動力

該財務管理層面主要反映內部的審計財務人員能否為我們的企業發展繼續并且可持續地創造更大的價值。具體包括內部的審計財務管理人員的職業教育素質程度、培訓工作時數、培訓費用等。同時該平衡計分卡維度是內部審計部門前行的內在驅動力，最終為企業創造價值提供持續助力。

需要特別注意的一點是，內部的審計對企業績效表現的指標必須具有很強的可選擇性，不可能存在普遍適用的內部審計指標體系。對于不同的內部審計企業或者同一類型企業的不同經濟發展的階段，指標選擇的形式也會隨之有所的不同，主要是取決于內部審計企業的戰略、企業的文化及內部審計的特征等重要影響因素。內部的審計隨著一個企業所處的時代及其發展階段不同，其內部審計職能的定位、審計的目標、審計的內容等也不同，所以其企業績效表現的指標選擇形式也會隨之有所的不同。

5 結論

隨著中國特色社會主義經濟的進一步發展和對企業的管理水平地進一步提高，企業越來越需要充分重視和挖掘內部審計的績效對企業組織的潛在影響和價值。內部審計的績效很難用定量的方法進行準確計量，而將企業績效平衡計分卡的方法引入應用到內部審計企業績效評價系統中就有助于更好地解決這些實際難題，同時也能夠充分發揮內部審計企業績效的潛在作用和能量，為企業帶來更大的經濟效益。

參考文獻

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