博物館的欲望

陳錦航　李愛萍

摘要：本文是《讓木乃伊跳舞一大都會藝術(shù)博物館變革記》書評，該書對于了解西方博物館的董事會制度、藏品征集、淘汰、博物館經(jīng)費運營有重要參考價值，本書評以博物館對物的為主題，認為正是美國博物館對藏品占有的欲望及相關(guān)美國社會文化背景為其帶來了推動美國博物館發(fā)展的持久動力。也為我國博物館下一步如何處理博物館文創(chuàng)收益有所啟示。

關(guān)鍵詞：書評;藏品征集;董事會制度;大都會博物館

中圖分類號：G269.712-5文獻標識碼：A文章編號：1005-5312（2020）11-0062-01

一、引言

《讓木乃伊跳舞》是一本紀實文學(xué)作品，作者為托馬斯·霍文，他在1968-1977年擔任美國大都會博物館館長。該書按照時間、事件順序記錄了他擔任館長期間大都會博物館的軼事，雖然該書從出版以來距今有一段歷史了，但是今天西方博物館的運作沒有太大改變。該書對于我們了解世界與美國一流博物館運作情況制度（藝術(shù)品征集與淘汰、人事、董事會、博物館收支）、博物館發(fā)展的動力機制具有重要參考價值。不可否認，我國一流博物館與西方一流博物館表面上看來在藏品數(shù)量與范圍上有明顯的差距，究其原因則是深層次的國情與社會制度差異所致。完全按照西方博物館去搞中國博物館建設(shè)肯定行不通，所以我們并不對中西博物館的優(yōu)劣好壞下判斷，更不主張照搬照抄。但是，不可否認該書對于反思我國博物館的發(fā)展具有重要的參考意義。

二、展覽的欲望

博物館有了藏品就要辦展覽，大都會博物館的藏品范圍龐雜，難以成體系，當時有19個研究部，包括中世紀、東方、伊斯蘭、樂器等各方面研究部，霍文館長一方面要求各研究部主任定期舉辦專題臨展，同時也修建專題展館，通過擴建展館來滿足展覽需要。霍文有時也會游說紐約市長和紐約市名流為博物館爭取發(fā)展利益。同時像大都會博物館這樣的代表美國國家的博物館的一個重要任務(wù)是舉辦跨國臨展，比如該書記錄了該館與埃及、前蘇聯(lián)、中國的臨展交流，跨國臨展的成本是很高的，雖然可以通過展品交換來換取他國展品在本國展覽，但是還會有很高的文物運輸、保險等相關(guān)費用，同時被借展的他國博物館也要得到一些利益好處，如果在中國，那么就是國家出錢去包攬這些費用，臨展收入也上繳國家。但是大都會博物館則要自己去解決這些費用和協(xié)商問題，因而往往會通過給他國博物館給予臨展的文創(chuàng)產(chǎn)品與文物復(fù)制品的銷售收入及臨展門票收入來促成跨國臨展成型，正是由于國家沒有對博物館跨國借展給予直接的資金支持，所以國家對于博物館無權(quán)直接千涉，政治任務(wù)是軟的，有商量的余地。霍文認為與這些國家開展交流借展有助于提升大都會博物館的影響力，在埃及的借展項目上，霍文館長非常有眼光，出讓所有展覽期間的收入（門票，文創(chuàng)產(chǎn)品與復(fù)制品、畫冊的銷售）給埃及，換得藏品借展、大都會博物館全球代理銷售埃及博物館部分文創(chuàng)產(chǎn)品和復(fù)制品的權(quán)利。當然后續(xù)的收入也是歸大都會博物館所有，這些資金又被用作藝術(shù)品征集。

辦展覽需要搞建設(shè)，建展館、爭取建筑用地，大都會博物館在公園內(nèi)部，它的擴建自然就會遇到其他機構(gòu)的阻礙，所以要通過聽證會來爭取，聽證會雙方各牢籠有分量的支持者幫自己說活，再投票表決。

展覽也是有政治風(fēng)險的，書中談到了一個黑人社區(qū)哈萊姆展，通過展覽老照片和歷史記憶反映了美國黑人的反尤意識，黑人在一段時期通過反尤來促進自己融入美國社會，這確實是歷史事實。

但是該展覽被《紐約時報》指責政治不正確，引起了猶太人社區(qū)的抗議，甚至破壞展品，該展畫冊也不得終止銷售，霍文館長沒有向大眾謙卑的“承認錯誤”，導(dǎo)致了其差點辭職。

三、美國的博物館人與制度

上面的文字也間接反映了美國博物館董事會制度，和部分館長的工作，除此之外，還要介紹一下一般研究部主任的工作。前面提到，理想的美國研究部主任不僅僅是某一方面藝術(shù)品的專家、學(xué)者，也要具備拉捐贈、游說、管理能力，不過一般三者兼?zhèn)涞娜瞬挪欢啵粑脑诖蠖紩┪镳^最重要助手——首席研究主任盧梭僅擅長公關(guān)，拉贊助;研究部主任可以僅為自己的部門出去拉資金或者藏品捐贈，獲得的捐贈如果捐贈者有明確專款專用的要求，館長不得干涉，所以一個研究部主任如果有自己的贊助者，在博物館也就有了底氣;研究部主任還要向董事會“推銷”一年的藏品征集計劃，獲得董事會資金的支持，有點像給客戶推銷產(chǎn)品;研究部主任如果獲得授權(quán)去全權(quán)設(shè)計一個臨展，則館長無權(quán)插手;研究部主任也會有在藝術(shù)品征購時揩油、貪污的可能，但是下面的研究員會放心的打小報告，畢竟研究部主任也是聘用的員工，不是行政上的領(lǐng)導(dǎo)，更像企業(yè)的中層。

面對不合館長心意的研究部主任，只要其沒有重大過失館長也不能隨便開除，但是可以在其退休后選擇一個合心意的繼任者。這有點像美國總統(tǒng)指定高院大法官，如果把館長比作美國總統(tǒng)的話，董事會就像參眾兩院，還可以對重大事宜投票表決，館長人選由董事會前館長推薦，然后投票決定。

研究部主任也有臨時或兼職的，比如書中提到的東亞研究部主任方聞還兼職普林斯頓大學(xué)教授，也可以為了某個臨展項目短期聘用一個研究部主任。博物館人才也可以跨館跳槽，由于美國博物館藏品繁雜，為了引進人才，可以為該人特設(shè)一個研究部。

霍文在書中提到了他是不是在經(jīng)營一個企業(yè)，對于將好藏品收入大都會博物館則是他個人和不少同事的欲望，也是這個企業(yè)的核心，一些研究員為了得到心儀的藏品自掏腰包考察、游說館長和董事會去購買藏品，他也提醒自己不要忘記博物館為大眾服務(wù)的功能、社會教育功能、不要讓博物館僅僅是富人與私人收藏家的俱樂部，要讓博物館走進社區(qū);就人事方面而言，他給大都會博物館帶來的變革在于刺激了一般研究員面向社會的宣傳，過去的研究員多是埋頭研究，但是美國的博物館的藏品征集需要研究研究面向社會會公眾去寫作、適當宣傳，給博物館和自己拉一拉捐贈，做好展陳，是自己在博物館行業(yè)進一步發(fā)展與晉升的資本。

四、物的欲望：對中國博物館發(fā)展的動力的啟示

下面結(jié)合我國博物館發(fā)展現(xiàn)狀來淺談對于該書的體會。如同開頭所言，兩國深層的社會文化差異意味著美國博物館與中國博物館不具有可比性，比如上面提到的媒體壓力、實業(yè)的發(fā)展推進私人財富的積累帶來了富裕階層的大量藝術(shù)品收藏，進而有遺產(chǎn)稅、活躍的藝術(shù)品市場等問題而不僅僅是刻板的文物本身。該書更多的用“藝術(shù)品”與“藏品”這兩個詞匯，而不是中國人更為熟悉的“文物”，文物對于中國的博物館人而言雖然是神圣的但也代表了死板，而藝術(shù)品是可以流通的，所以單從這兩個詞匯上就可見兩國博物館文化的差別：從中西博物館發(fā)展歷史上而言，差異也是非常大的，西方的博物館發(fā)端于私人炫耀性的收藏，美國本身沒有多少考古遺跡，又自我認同希臘、羅馬、基督教文化，同時也重視對其它文化的獵奇，所以文物征集異常重要;我國博物館起源于民國，當時主張國民教育功能，建國后先是蘇式宣教為核心，改革開放后才有了相對完善的文物展陳和保護機制，近年由國寶熱也帶來了博物館熱。

但不可否認，今天的中國博物館還保留了很多計劃經(jīng)濟的特征，內(nèi)部大鍋飯、外部則很少面向社會公眾反饋，發(fā)展缺乏動力，近年來雖然要推動文創(chuàng)，但是除了幾個試點大館外，其它博物館則要么在計劃經(jīng)濟下搞文創(chuàng)，要么討論如何在非盈利性機構(gòu)內(nèi)引入市場經(jīng)濟機制來刺激里。縱觀人類歷史，推動人類社會發(fā)展的動力無外乎兩個，市場經(jīng)濟欲望與種種價值理念，當然價值理念最為長久和有動力的是宗教了。例外的是，博物館的對美物的征集與展示可謂是源于一種原始而樸素的人類對美物的占有與炫耀的欲望，可以看出正是美國博物館對藏品占有的欲望為其帶來的馬太效應(yīng)是推動美國博物館發(fā)展的持久動力，作為一個博物館人，應(yīng)當有物的欲望去推動博物館的發(fā)展，中國博物館再也不應(yīng)把非盈利等同于不盈利，工作人員既得不到市場刺激的動力，又缺乏“物欲”。下一步我國博物館應(yīng)當建立博物館發(fā)展基金，來源就是各博物館文創(chuàng)、臨展所得的收入，由省級財政統(tǒng)管，實施收支兩條線管理方式，逐步擺脫計劃式的財政撥款和計劃展廳項目制，有相對靈活的儲備資金來支持不同博物館不同的發(fā)展經(jīng)費需要。

每個行業(yè)有其自己的核心價值理念，博物館的價值是保護利用藏品，做出精彩的展陳，為公眾服務(wù)，而這正是基于博物館對物的欲望，實現(xiàn)這一點需要制度基礎(chǔ)帶來持久的動力支持。

注釋：

①托馬斯·霍文讓木乃伊跳舞——大都會藝術(shù)博物館變革記[M]上海：譯林出版社，2015.

②愛德華P，亞歷山大.瑪麗·亞歷山大.博物館變遷[M].上海：譯林出版社，2014.

③龔偉娜.關(guān)于博物館文創(chuàng)發(fā)展問題的若干思考和對策[J].科技傳播，2017（09）：11-14.

④劉佳.我國博物館自主經(jīng)營現(xiàn)狀及建議研究[J].管理觀察，2015（13）：35-36.