淺談業主方對EPC工程項目的風險管控

李世強 宮曉寧 曾憲軍

摘要：對EPC項目管理模式的優勢、弊端以及風險因素進行深入分析，提出可行的防范措施，通過不斷完善項目管理制度，強化運行機制，發揮EPC項目管理模式的優勢，獲得增值效益。

Abstract： This paper analyzes the advantages， disadvantages and risk factors of the management mode of EPC project， puts forward feasible preventive measures， improves the management system of EPC project， strengthens the operation mechanism， and plays the advantages of the management mode of EPC project， to gain value added.

關鍵詞：EPC項目;風險管控;優勢;弊端;風險因素

Key words： EPC project;risk management and control;preponderance;drawbacks;risk factor

中圖分類號：F284? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）21-0056-02

0? 引言

EPC項目管理模式，是一種包括設計、采購、施工和調試，直至竣工移交的總承包模式，是按照業主的要求實行整體構思、全面安排、協調運行的總承包模式。承包方對工程項目的整體質量、安全、進度、投資控制、試運行等全面負責，并向業主交付最終產品和提供服務，通常采用固定總價合同。

近二十來年來，我國EPC管理模式得到了快速、高效的發展，已廣泛應用于項目建設當中。從EPC的實踐看，對業主方來說，即使付出的合同價格要比其他發包模式要高一些，仍愿意采用這種由承包商承擔大部分風險的承包模式;對承包商來說，雖然這種承包模式的風險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。但EPC承包模式也存在一些弊端，對比傳統承包模式也存在較多的風險，主要由于發承包雙方利益角度不同，加之合同條款約定不詳盡的問題，造成在項目實施過程中，容易出現偏差，產生較多糾紛甚至訴訟，因此EPC總包也不是萬能的，采用何種策略化解這些風險就成了業主方不得不認真思考的問題。

1? EPC項目管理模式的優勢

1.1 項目管理更加專業化、模塊化

EPC項目集設計、采購、施工于一體。業主可通過對總承包商資質、業績、能力等設置條件，選擇綜合實力強的承包商，在設計、采購、施工等多個專業，引進先進的工藝技術、工程管理理念和領先的施工方式，確保項目按時、保質、保量完成，從而達到項目預期目標。最終為業主方減化了龐大的項目管理部門，規避因多次招標帶來的各種風險因素。

1.2 降低了業主投資風險

傳統的項目管理模式，業主需要同時管理采購方、施工方、監理方，協調各方面關系，對于不太專業的業主來說是一個挑戰。EPC總包項目一般都是固定總價合同，承包商承擔了設計、采購、施工及試運行的全部責任，有利于控制總投資。業主通過加強項目前期可行性論證和初步設計的審核，可實現對投資總額的控制，項目最終費用及工期在可控范圍內，避免了因業主自行管理項目不當帶來的投資風險。

1.3 規避業主安全風險

其中承包商施工作業人員、車輛運輸、設備設施、特種作業、施工機械、環境變化、后勤保障等安全風險錯綜復雜，需要有一套科學的安全管理體系、安全團隊、安全資金投入來有效防范安全風險，杜絕事故發生。一旦作業過程中由于承包商原因出現設備設施損壞、火災爆炸或人員傷亡等事故，承包商將負主要責任并承擔相應的經濟損失和法律責任，這就大大降低了業主的安全風險責任和經濟損失。

2? EPC項目管理的弊端

①目前我國EPC項目管理還是以業主為主導，完成前期可行性研究、立項審批等一系列工作。承包商只負責合同范圍的責任，按照預先規劃好的方案實施項目，至于這項目前期是否經得起推敲，承包商不會過多的考慮。如果項目前期方案或可行性報告存在缺陷，或合同約定不嚴謹，在實施過程中就會出現頻繁變更導致投資增加，也可能達不到預期建設效果，留下缺陷或遺留問題，甚至引起合同雙方的糾紛或訴訟。這也是為什么有的項目一投產就開始維修、改造的原因。

②由于項目是以業主為主導開展的，如果業主對項目管理力度不夠，如在項目施工期間，對總包單位疏于管理，不能及時發現施工中存在的問題，不能有效協調或解決問題的本質，或者聘請的第三方監理公司履職不到位，監督不力，就很容易出現項目管理失控，發生被承包商牽著鼻子走的窘境。

③一些總承包商資金實力虛高，管理團隊能力弱或套用他人資質，故意降低報價中標。在項目實施過程中，為了自身利益通過分包，或替代合同材料等方式轉嫁自己的風險。最低一級的分包商一般是風險的承受者，但他們往往為了獲取最大利益，通過拖欠或克扣工人工資、或雇傭廉價勞動力，甚至造假工人資質，這就造成了安全風險隱患，工程質量也得不到保障，給業主、社會帶來不安定因素。

④一些EPC項目領導存在對安全工作重視程度不夠，安全資金投入不足，項目安全管控體系和安全考核流于形式，就會存在施工作業人員上崗培訓不到位，對作業安全風險點不清晰，加之施工作業人員受教育程度參差不齊，勞動紀律松懈等問題。這樣就很容易發生各種安全事故，甚至危及業主方裝置的安全。

3? EPC項目管理風險因素分析

EPC項目具有規模大、周期長、復雜性等特點，在實施過程中存在較多的不確定性，因而比其他發包模式具有更大的風險。主要有以下幾個方面：

3.1 客觀風險因素

EPC項目普遍工期較長，相關法律、法規、政策容易發生變化，可能使業主方承擔額外的責任，造成較大的風險，如2018年因國家稅率調整造成簽約合同價的變動。

3.2 合同履約執行風險因素

①材料漲價風險：在合同履行過程中，由于市場因素或其他不確定因素，會存在因設備材料價格上漲而影響EPC項目總價發生變化的情況。②項目變更風險：EPC總包項目在實施過程中，經常會出現工程變更，雙方會對變更項目的歸屬及計價存在分歧，造成投資控制增加的風險。③履約期執行風險：由于EPC項目普遍長周期的特點，會帶來承包商履約期的風險，如承包商中途破產、公司轉讓、被金融機構列入黑名單等，而作為業主方卻并不知情，造成支付款項流失的風險。

3.3 仲裁風險因素

EPC工程總承包合同中對于爭議的處理一般采用仲裁方式，條款中的仲裁地點是容易被忽視的地方，如條款中仲裁地點選擇在承包方，一旦需要進行仲裁，業主方付出的成本及工作難度都是顯而易見的。

4? EPC模式風險因素的管控措施

根據業主方在EPC項目中存在的風險，一是進行風險識別;二是找出風險的成因。對產生的風險按以下幾方面進行管控：

4.1 加強對招標入圍或擬談判承包商履約能力及業績的考察

調查承包商的履約能力，重點包括資質、業績、HSE業績審查等，必要時要深入承包商所在地及業績所在地進行考察，要了解其資金狀況，包括近三年財務報表（含資產負債表、利潤表、現金流量表）狀況等，形成考察報告并評估各家的優劣，并在投標或商務談判過程中對各家資信打分排序。

4.2 明確合同履約期間材料價格變化和項目變更的工程計價方式

對要發售的招標文件或談判文件中明確，設備材料價格的漲價風險的承擔責任方，明確“在招標或談判后確定的合同價格不因設備材料上漲而影響EPC項目總價發生變化。”或者在合同中應明確約定材料價格調整條件及計算方法;對變更項目，在簽訂合同時務必要明確一般變更的計價方式及優先順序，并明確對變更項目的確認方式及流程，避免與承包方在變更問題上的拖延與糾纏;對履約期長的項目，在階段性支付進度款的同時，前往承包商所在地查看其經營及財務狀況，避免造成資金流失。

4.3 對承包商投標風險的預提示

向承包商預提示參與EPC項目投標的風險因素。告知承包商在決定是否參與投標前，必須仔細研究項目的特點和業主要求，組織專家在實地考察，查看相關資料，識別和評價項目存在的風險，從自身出發作出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實力，分析中標的可能性。決定投標后，承包商應該根據風險評估的結果合理報價。

4.4 對項目擬定技術規范書

業主方成立項目領導小組，扎實開展項目前期的調研工作，組織各專業人員評審項目可行性研究報告。邀請三家以上有實力的承包商或設計院參與方案論證，形成項目技術規范書。同時對初步設計，施工圖設計要嚴格進行審查，必要時邀請外部專家參與會審，對存在的問題要以書面形式反饋總包單位，要求總包單位按照審查意見對設計方案修改和完善，經建設方確認后，方可出具最終施工藍圖。

4.5 加強合同履約期管理

合同簽訂后，如果合同文件中仍然存在錯誤、遺漏或不一致的地方，業主應與承包商盡早提出修正意見，并協商一致，盡量減少不必要的后續麻煩。同時合同生效后，要加強對承包方合同履約執行情況的檢查，要求承包方建立健全施工組織管理體系，并按合同約定條款進行履約。對重要的設備材料，必要時委派第三方到制造廠家進行監造。

4.6 加強項目建設期管理

賦予監理權利，發揮監理職責，開好每日現場碰頭會。嚴把過程工序管理，做到100%材料進場初驗、過程工序報驗等資料同步進行。有檢查有通報有考核，及時下達工程問題整改單，實行閉環管理，必要時下達停工令進行問題梳理。

4.7 樹立安全第一的思想

常態化開展作業隱患排查，風險分級管控，對作業點進行全方位的風險辨識，做到人員培訓且考核合格后方可上崗。嚴格危險作業票證管理和特種作業持證上崗，積極推行業主方在作業點設立監護人崗位，實行全員安全風險抵押金的辦法。嚴格對違章作業和造成事故的人員進行調查和追責。

4.8 做好工程全面驗收工作

工程完工后，業主方組織各專業人員，按照合同進行三查四定、預驗收、試運行、性能考核、人員培訓、資料歸檔、結算、項目移交等程序的全面驗收，存在的問題要按照合同條款履約。

5? 結束語

EPC模式是工程建設發展的趨勢，利弊風險同在，錯綜復雜。只有我們不斷完善項目管理制度，強化運行機制，根據自己的團隊實力、項目特點，因地制宜，選擇不同的承包方式，摒棄以包代管的思想，才能管理好、建設好，充分發揮EPC模式的優勢，獲得增值效益。

參考文獻：

[1]何麗環.EPC模式下承包商工程風險評價研究[D].天津大學，2008.

[2]胡金洲.EPC工程總承包模式下的風險分析及防范[J].黑龍江科技信息，2011（06）：299，162.

[3]安立志.EPC總承包項目的風險管理研究[D].華北電力大學（北京），2008.