分析EPC總承包工程項目風險管理及應對建議

【摘要】在國家的大力推動下，EPC總承包模式目前在我國正在呈現良好的發展態勢，EPC總承包工程項目在實行的過程中能夠給予企業豐厚的經濟效益，但是這種工程建設機制下，EPC總承包自身的風險也大大的增加。基于此，本文首先就EPC總承包工程項目中加強風險管理必要性展開概述，其次針對EPC總承包工程項目風險類型進行分析，并提出應對措施予以防范。

【關鍵詞】EPC總承包;工程項目;風險管理

EPC模式，是把設計、采購、施工整體發包的工程總承包模式，總承包單位負責工程項目的設計、施工、設備材料采購、安裝調試等全部工作直至項目竣工驗收合格并移交給業主。在EPC項目實際的管理過程中，如果項目參與各方的管理和操控不到位，項目就會存在很大的風險，項目各參與方只有妥善應對EPC項目的各項風險，做好風險管理工作，才能實現各方利益的最大化，實現共贏。

1、EPC總承包工程項目風險管理必要性

EPC總承包工程項目風險是指項目在實施過程中，在項目的各個階段不確定的、有可能發生的對項目進展不利的各個因素或事件。EPC項目不僅僅會有一般工程項目常規存在的風險，還會有由于EPC自身管理模式特點而引起的各種各樣的風險。它的風險會存在于項目運作的整個過程中。在EPC項目實施過程中，引入風險管理機制，前期通過對各類風險進行排查、識別，對風險進行科學的分類和評估，針對不同階段、不同類型的風險采取相應的措施進行防范和應對，使潛在的風險可能造成的危害最小化乃至避免損失。

2、EPC總承包工程項目風險

2.1投標風險

在EPC總承包項目，建設單位僅僅是提出了功能要求、技術標準和大概的范圍，但施工圖紙和工程量清單無法確定。因此EPC投標時工程量無法準確確定，投標人無法對人工費、設備、材料價格等費用的上漲很難做出合理的估算，同時施工過程中可能會發生工程變更及出現各種不可預見的不確定因素的影響，因此承包人無法對EPC項目做出精準報價。

2.2設計風險

在傳統模式下，設計錯誤及設計不經濟風險主要由建設單位承擔，在這種情況下，設計者對設計錯誤及設計經濟性、設計可施工性管理意識不強，甚至施工總承包人把設計錯誤當成增加工程造價的途徑之一。而在EPC模式下，上述設計風險主要由總承包人承擔，因此，設計風險成了總承包商重要的風險因素。

2.3合同風險

EPC工程總承包模式下，總承包商管理的合同繁雜，包括EPC總承包合同、各種專業分包合同、材料、設備采購合同等等，在簽訂合同的過程中，不可避免的會出現合同范圍約定不清晰，索賠條款約定不明確，導致合同實施過程中會產生爭議。同時，我國目前在工程合同管理方面還比較粗獷，合同管理不夠精細，導致在合同履行的過程中，因承包人合同管理制度不完善，合同管理水平低下，甚至部分管理人員因經驗不足甚至是責任心不強，導致沒有保留合同履行過程中的關鍵證據，有爭議也很難有效解決。

2.4現場管理風險

管理風險主要是在成本管理、質量管理、進度管理、安全、健康和環境管理過程中的風險管理。EPC工程總承包項目對承包人的管理能力要求很高，需要工程總承包人具有極強的管理能力和資源整合能力。而目前，我國實行EPC工程總承包有設計和施工總包單位組成聯合體投標、設計單位牽頭、施工總承包單位牽頭三種形式。不管是設計單位還是施工總承包單位，都是原來的設計院管理經驗，施工企業管理經驗，各自為政，缺少全過程的整合的管理經驗。由于目前我國EPC總承包人管理經驗不足、管理水平不高，相應的組織機構和制度不夠健全，這些均導致難以高效完成EPC總承包項目。

3、EPC總承包項目風險管控方式

3.1風險回避

在EPC總承包項目中風險回避即是風險發生概率在80%以上，且存在較為嚴重的后果，但承包商一時之間又無有效舉措，只能“避重就輕”進行化解，主動調整目標方案、放棄行動的方式。采取風險回避策略需要充分認識風險形成的原因，準確把握風險出現的可能性及后果。承包商在風險回避措施中放棄現有項目設計方案、技術及資源，重點考慮多重風險，以科學管理措施及技術進行有效回避。

3.2風險轉移

風險轉移即是將自身承包項目中存在的風險以其他方式轉移給個人或集體承擔的方法。以合伙風險降低個人風險概率，其目的是通過借用風險轉移協議等方式在發生風險事故時能夠降低自身損失，其與不計后果降低風險亦有較大區別。對于EPC總承包項目風險而言，其中存在風險概率小但損失極大的可能性，而承包商針對此種情況通常采用風險轉移方式控制風險。借助協議或合同是實現風險轉移的主要方式，真實含義即是將自身在承受風險時所受到的損失或責任由協議內容轉嫁給他人。

3.3接受風險

接受風險即是指承包商自留風險，是指在面對風險時管理層有計劃的主動承擔因風險發生而產生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔損失的能力，風險評估結果對于管理者而言，是其在選擇風險轉移還是承擔風險的重要前提，只有能夠準確判斷風險概率，在權衡利弊后承擔損失，即能夠在項目內部留置風險。承包商通過客觀且理性的思考后對比風險概率及收益成效，以自身實際情況進行比對，充分利用風險因素拓展自身利潤空間。

3.4重視項目前期策劃

為充分實現工程總承包的優勢互補效果，應當提前開展策劃工作，將目標投放于前期階段以確定項目負責人，人為因素在項目管理中有著十分重要的意義，以人為主導落實所有活動，以全面復合型人才為首選。其次，項目負責人應當參與合同談判，通過技術協議的落實充分了解業主需求，標注日后工作重點難點，明確項目責任體制。在項目開展之前，了解各級部門的不同階段涉及的管理范圍及不同任務，確定項目深度負責人，從而實現權責統一。

3.5全方位覆蓋執行

EPC總承包項目的執行階段應當以明確目標管理為前提，以實現項目預期目標為重要參考依據，避免因缺乏明確認知而無法實現目標責任的情況。工程總承包項目部門應當在制定項目目標后對各項內容進行分解，以落實到各級部門，并向所有參與人員進行通報。在計劃管理工作中工程總承包項目應當以現代化管理模式為主，明確計劃管理工作的現實性，理解其作為項目實施的核心與前提，對整體項目的效果有著十分重要的作用。

結語：

EPC工程總承包模式可以為總承包商帶來效益的同時，也讓總承包單位承擔了許多常規工程所沒有的風險?？偝邪鼏挝恢挥性贓PC項目實施過程中，加強風險意識，引入風險管理，對各項風險進行研究和分析，識別風險、評價風險直至有效規避風險，在確保項目順利實施的同時，實現經濟效益和社會效益的最大化。

參考文獻：

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[3]崔永全.工程總承包與工程風險管理[J].工程建設項目管理與總承包，2015（02）.

作者簡介：

許桂升（1987.8.28）男，本科，工程師，現主要從事工作：項目EPC總承包管理。