國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

□于金娥

改革開放以來，隨著企業(yè)管理理論的引進(jìn)，國有企業(yè)通過對標(biāo)外資企業(yè)和參考現(xiàn)代企業(yè)管理理論，建立了中國特色的人力資源框架，逐漸形成了自身獨有的特殊人力資源管理模式。但是國有企業(yè)并沒有從根本上改變企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，員工沒有危機(jī)感，缺乏競爭力，使得一些企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的普遍問題

1.人事管理虛設(shè)，缺乏競爭機(jī)制。國有企業(yè)的人事管理多數(shù)仍停留在過去的管理水平，在人事安排上并非以人為中心，而是以“人際關(guān)系”為中心，論資排輩的現(xiàn)象嚴(yán)重，抑制了員工的積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)行用人制度主要是全員勞動合同制和聘用制，員工在跟企業(yè)簽訂合同后，一般不會被企業(yè)淘汰，這就形成了只能進(jìn)不能出的人力資源管理體系，使企業(yè)內(nèi)部冗員不斷增加，企業(yè)負(fù)荷就像滾雪球一樣越來越重。

2.企業(yè)激勵機(jī)制不健全。國有企業(yè)還不能按照市場價值規(guī)律對人才的價值做出合理的評估，使得人才在企業(yè)中得不到足夠重視，人才引進(jìn)和退出機(jī)制沒有能夠有效施行。缺乏合理有效的薪酬激勵機(jī)制，在年度考核時，考核結(jié)果的運用未能起到調(diào)動員工積極性的作用。

3.績效考核形式化。國有企業(yè)現(xiàn)行的考核方法是條條框框一大堆，越是復(fù)雜越是容易流于形式，國有企業(yè)考核一般分為員工考核、中層干部考核、司管干部考核等。員工考核受直接領(lǐng)導(dǎo)的主觀因素影響大，關(guān)系好考核結(jié)果就好，關(guān)系不好考核結(jié)果就打壓了員工的工作積極性。中層干部考核更多體現(xiàn)的是老好人的原則，雷厲風(fēng)行、愛憎分明的干部，考核分?jǐn)?shù)自然會因為強(qiáng)硬的工作作風(fēng)受到影響，在這種機(jī)制下開展工作要講方式方法，否則多做多錯。

4.人力資源開發(fā)投資不夠。主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源開發(fā)投資不重視，不能從辯證客觀和全方位的角度深刻認(rèn)識人力資源開發(fā)投入的重要性，而是過多重視員工的人際關(guān)系、工作態(tài)度和工作效率，從根本上忽視了員工心理需求。

5.人力資源管理目標(biāo)與企業(yè)文化戰(zhàn)略不匹配。現(xiàn)代企業(yè)組織中人力資源面臨的一個重要任務(wù)是如何設(shè)計其人力資源管理的組織架構(gòu)。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，而人才的獲得依賴于人力資源的戰(zhàn)略儲備。企業(yè)文化戰(zhàn)略，是指企業(yè)以未來為指導(dǎo)，為實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而進(jìn)行的長期性謀劃和對策。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工長期共同形成的一種社會文化，是對企業(yè)人力資源管理理念的整合和升華，它使員工對企業(yè)形成一種歸屬感、安全感和責(zé)任感，是一種精神支柱，對企業(yè)組織行為起著重要的作用。由于歷史和自身的原因，我國國有企業(yè)長久以來并不重視企業(yè)文化的建設(shè)，沒有把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理之中，使企業(yè)文化在企業(yè)組織行為中不能發(fā)揮潛移默化的作用。人力資源管理與企業(yè)文化不相匹配，員工的能力和主觀能動性得不到有效調(diào)動，不能與企業(yè)管理者產(chǎn)生共鳴、共同發(fā)展。

二、國有企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)代化人力資源管理的對策

1.建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的干部選拔機(jī)制。國有企業(yè)應(yīng)完善干部選拔任用相關(guān)機(jī)制，改進(jìn)干部選拔的辦法，深化開展三項制度改革，科學(xué)地確定深化三項制度改革指導(dǎo)意見，明確指導(dǎo)意見的總思想、基本原則、目標(biāo)任務(wù)、主要內(nèi)容等。人事制度改革方面，全面推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，建立健全管理人員任期制、差異化薪酬分配機(jī)制，實現(xiàn)管理人員能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的機(jī)制。

2.建立有效的現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制。長期以來，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的重要戰(zhàn)略性資源，對于人力資源的激勵投資與開發(fā)也就成為企業(yè)成功管理的重要手段。市場競爭壓力越來越大，想要在激烈的競爭中立于不敗之地，就應(yīng)當(dāng)建立一個科學(xué)、可行的激勵機(jī)制，以能夠正確積極地引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，從而保證員工能夠充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)新性和主觀能動性。對于企業(yè)激勵機(jī)制的完善應(yīng)遵循一個總的原則，那就是始終要堅持“以人為本”，針對企業(yè)不同級別員工的不同層次需求，分別采取有效的激勵方法，最大限度地挖掘人的潛力，努力做到人盡其才、適才適用。

3.把握好績效考核這把雙刃劍。績效考核是企業(yè)人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)、一項系統(tǒng)工程，是績效管理過程中的一種手段，績效管理工作是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。國有企業(yè)績效考核的目標(biāo)任務(wù)是按照全面深化改革的模式，推動三項制度全覆蓋，建立起與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與企業(yè)人事勞動分配制度體系相適應(yīng)的績效考核辦法。健全以綜合考核評價為基礎(chǔ)的考核評價機(jī)制，把握績效考核這把雙刃劍，科學(xué)合理設(shè)置考核目標(biāo)，針對不同崗位設(shè)置差異化、定量化的考核指標(biāo)，改進(jìn)考核方法，確保考核客觀公正。強(qiáng)化考核結(jié)果運用，考核結(jié)果應(yīng)用到職務(wù)升降、崗位輪換、薪酬調(diào)整等方面。

4.凝心聚力打造“以人為本”的企業(yè)文化，激活人力資源。企業(yè)文化是企業(yè)員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。建立以人為本的企業(yè)文化是把人作為組織中最具活力的能動性、創(chuàng)造性要素，是組織得以存在和發(fā)展的第一決定性資源。因此，國有企業(yè)要把建設(shè)特色企業(yè)文化作為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的一項重要內(nèi)容，把“以人為本”的“人本”文化作為建設(shè)企業(yè)文化的核心內(nèi)容，激活人力資源管理，讓企業(yè)文化和人力資源管理相互促進(jìn)，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮重要作用。

三、結(jié)語

總之，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)運行的不同發(fā)展階段、不同時期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，及時準(zhǔn)確地調(diào)整企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)。只有人才發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠有效地發(fā)揮企業(yè)人才競爭力的優(yōu)勢作用，推動企業(yè)更好發(fā)展，屹立于世界，成為企業(yè)發(fā)展的航向標(biāo)。