事業單位改制轉企后員工激勵機制研究

張玉辰

摘要：隨著我國現代化建設的進程和國家發展的需要，事業單位的改制轉型工作也在順利開展。我國事業單位本身是不具有物質產品生產能力，國家事務管理職能的單位，主要通過精神產品和各種勞務的形式實現相關的社會效益，同時向社會提供生產性、生活性的服務，主要類型包括公益事業單位、社會中介機構和科學文化事業單位。根據我國相關政策，除了少數事業單位按照國家公務員制度進行管理，其他絕大多數事業單位將改變由政府的資源配置，轉而推向市場。本文闡述了改制遇到的主要問題，并針對員工激勵機制進行了研究。

關鍵詞：事業單位改制;企業化管理;激勵政策

引言：

事業單位在全球其他國家通常被歸屬于社會公益組織和公共機構，是我國獨有的一種組織結構。從國家給予的資源配置上來看，可以大致分為全額撥款、參照公務員、財政補貼和收支自控幾種類型。從工作性質上來劃分，事業單位大多屬于政府行政部門的分支機構，和政府職能部門有著一定的從屬關系，其工作內容不以盈利為目的。而對于人事任用問題，改制轉企后，最為重要的部分就是對于員工的激勵機制的構建和執行。

一、我國事業單位改制面臨的主要問題

由于我國現代化建設的需要和市場經濟情況發生的巨大轉變，事業單位在改制轉企過程中也暴露出了很多問題，這些問題不僅影響著事業單位未來的發展方向，同時也影響著員工自身所遇到的問題。

（一）運行體制的問題

我國事業單位原本的組織結構和政府職能部門有著一定的關聯性，這種體制是無法滿足市場經濟發展需求的，由于歷史和發展過程等很多方面的原因，事業單位在改制后其產權和運行體制并沒有得到有效優化，尤其是和企業員工之間的責任權利劃分不清，對于改制后的企業發展形成了巨大的限制。

（二）管理模式的問題

我國事業單位自身的管理體系和管理模式是相對滯后的，由于其原本和黨政機關有著從屬關系，導致其管理模式上也貼近于機關屬性，這種管理模式在運營和人事方面都較為穩定，同時也說明這種管理模式缺乏足夠的活力，難以有效應對激烈的市場競爭和變化。

（三）組織架構的問題

事業單位和企業單位在組織架構上有著根本的區別，企業不僅需要通過構建金字塔式的管理層級并對自身不斷進行優化和精簡，對于傳統事業單位而言，自身臃腫的組織架構和冗雜的人事效率，嚴重限制了自身的管理和發展。

（四）缺少市場競爭力

事業單位相比于企業而言缺乏足夠的市場競爭力，其原因在于原本的運營機制下事業單位的生存環境較為封閉，大多數情況下都是在上級主管部門的約束和領導下開展工作，缺乏對市場的敏感度和社會競爭力。

（五）人力資源的問題

傳統事業單位的人力資源較為固定，員工的引入和外調較為困難，這就造成了事業單位自身的創造能力極為有限，且能夠有效開發和利用的人力資源較為固定。很多事業單位還沒有相應的人力開發部門，對于自身員工綜合能力和專業素質的運用不到位。

（六）決策執行的問題

隨著我國市場發展的節奏，企業想要獲取更多的經濟效益就需要具備良好的決策力和高效的執行力。而我國事業單位在改制初期，受到原本運營狀態的影響較大，自身決策力有限，需要對提案進行逐級申報，這種形式難以形成及時有效的決策，難以滿足快速發展的市場變化情況。

二、事業單位改制轉企后員工激勵機制的設計

事業單位在改制轉企的過程中，對于員工的激勵機制是發揮員工自身主觀能動性的主要方法，合理的機制設計不僅能夠有效提高各崗位和工作環節的銜接流暢度，同時能夠統一所有員工的工作理念和愿景，激發員工積極性和創造性。通過相關的規范和制度實現企業經濟價值的最大化。在此過程中，企業相關領導需要注重人性化管理，平衡企業管理和人事資源，讓企業達到自身最佳發展狀態。

（一）員工激勵機制的設計內容

首先，事業單位在改制轉企后，要根據自身職能和發展需求進行員工激勵機制的設計，并結合內在機制和外在機制的雙重設置，來滿足員工對于物質和精神的雙重需求。讓員工能夠通過企業給予的相應激勵內容，充分發揮自身在崗位上的才華和天賦。

其次，企業對于員工激勵機制的設計，其核心目的在于調動員工自身工作積極性，因此企業相關領導需要充分結合企業自身的發展需求和員工個人利益。按照正規企業的運營狀態，幫助員工實現個人利益的最大化，并為員工提供相應的個人發展規劃。

再次，企業化管理和事業單位在管理層級上有著本質的區別，部門主管和主管領導在員工激勵工作中有著非常重要的作用，不僅需要根據相應制度對員工進行考核，同時還需要結合員工自身素質、性格、和企業的親密度等元素進行綜合考量，并最終實現企業發展的終極目標。

最后，事業單位在改制后需要提高自身決策力和執行力，在員工激勵方面也有著同樣的需求，通過及時的信息溝通和各部門之間的職能反饋，讓企業領導能夠及時掌握員工信息和個人工作狀態。另外，企業的決策也需要通過正式的會議和通知讓全體員工進行認知，讓員工個體和企業整體進行有效鏈接。

（二）員工激勵機制設計的三大要素

事業單位在改制轉企的過程中，想要更好的設置員工激勵機制，就需要充分參考企業組織目標、誘導因素和員工個人因素三個方面。

首先，企業組織目標是企業發展過程中，有效凝聚員工工作動力、鏈接各部門職能、對企業發展提供相應指導的最重要環節。其中不僅包括企業自身存在的意義，還包括企業未來發展的目標和決策。而在員工激勵機制的設計方面，針對不同的市場變化和企業發展的需求，對于員工的要求也是存在本質差異的，而這種差異是需要根據企業從事的行業類別，企業在行業中的競爭力，以及不同的部門職能所決定的。而能夠有效實現企業組織目標的最核心方式就是通過KPI目標分解的利用，針對不同的部門設定相應的目標計劃，再根據時間軸進行分解，按照季度和月份對每個員工在本年度所應該完成的工作進行細致的劃分，能夠為企業制定員工激勵機制打下良好的基礎。

其次，誘導因素也可以理解為員工個人的薪酬體系，企業和組織為員工提供相應的報酬來換取員工的勞動力，在事業單位改制轉企的過程中，對于員工利益而言是最為直接的一種方式。在制定個人薪酬體系的時候，企業應該向更多優秀的企業進行學習和效仿，找到自身最為適合的薪酬等級制度，并根據員工對工作的完成度差異，進行相應的獎勵和激勵。

最后，企業對于每個員工個人素質和能力的了解，也直接決定了員工是否能夠充分發揮自身執行力和創造力。通過對員工個體行為的指導，才能夠更好的完成企業自身的既定目標，而對于員工個人因素而言，不只包括其加入企業的原始動機，更包括了自身對于未來的規劃和發展，是否和企業愿景相一致，另外，企業還需要充分發揮員工在不同技能領域、專業素質方面的差別。

（三）員工激勵機制設計的三種制度

首先，企業想要得到更好的發展，就需要設置相應的分配制度，合理的分配制度不僅能夠有效的連接企業愿景和員工個人需求，同時完善的分配制度還能夠幫助員工更加直觀的了解企業在發展過程中的側重點。

其次，企業的發展和事業單位之間最大的不同在于，企業員工需要根據相應的政策對自身的行為進行有效的管理和約束，共同實現個人和企業的發展目標。另外，企業化的運營和管理需要對自身組織結構和人員進行精簡，在這一過程中，需要引入相應的考核機制，以優化自身組織管理結構。

最后，員工的激勵機制還需要在相應的薪酬機制外，制定合理的晉升通道，讓員工能夠在工作期間，清晰的了解到企業自身組織結構變化，并了解自身如何才能完成崗位和職稱上的晉升，有效激發員工的思想積極性和執行力。

結束語：

綜上所述，為了能夠讓事業單位更加有效的發揮自身作用，改制轉企已經成為了一種必然趨勢，事業單位在脫離相應主管部門的領導后，不僅需要提高自身對于市場的敏感度，還需要通過設置合理的員工激勵機制來調動員工工作積極性、創造性、執行力，同時還需要匹配相應的制度，讓員工能夠和企業具有共同的愿景、實現共同成長。

參考文獻

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