電力企業人力資源管理的現狀及其思考

摘 要：隨著社會經濟的快速發展，電力企業也面臨著嚴峻的考驗，這種情況對電力企業的人力資源管理提出了更高的要求。筆者結合實際工作經驗，從電力企業人力資源管理的當前情況入手進行分析，得出當前人力資源管理中存在的問題及問題產生的原因。在此基礎上，結合自身人力資源管理上的經驗，對如何進行人力資源管理模式的改革進行了思考。本文從多角度深入分析，望為同業者提供參考，共同促進電力企業的人力資源管理行業的發展，為電力事業的發展提供人才支撐。

關鍵詞：電力企業;人力資源

電力企業的人力資源管理不僅是直接關系到一個企業的員工的福利，更關系到整個行業的可持續發展。所以當前環境下一個電力企業想要提高自身的競爭力，就要考慮到發展人力資源管理的重要性。

一.當前電力企業人力資源管理中普遍情況

1.1缺乏現代化人才

筆者研究發現，當前很多電力企業對現代化的人力資源管理人才缺乏。電力公司作為技術型的公司，對相關領域的技術人才需求量格外大，但是在我國當前的情況下，很多從業人員并不是相關專業的畢業生，這導致工作人員在進行經營或者管理的時候缺乏相關專業的知識，不足以應對需要專業技術的情況。調查中發現，當前人力資源管理人才大多是傳統型工作人員，對于傳統的 企業運營模式比較得心應手，但對信息技術時代的新式電力企業運營了解甚少，長此以往新入職的員工也繼續應用傳統的模式，造成企業與整個行業的發展止步不前。從決策上來看，這樣的非專業人員往往在進行決策的時候關注小事，缺乏大局全面的觀念，不利于企業的可持續性發展。綜上所述，當前我國電力企業現代化人才比較短缺。[1]

1.2缺乏激勵機制

在與國家電投開封發電分公司的比較下，筆者發現當前國內的電力公司對人才的管理上沒有健全完善的激勵機制。一個完善的激勵機制應該分成兩個部分，一個是正向的晉升，一個是反向的淘汰，這樣兩個模式才能更好的激發員工的積極性。將“激勵機制”進行具體的理解，筆者認為可以改變原有的平均分配工資的制度，變為“按勞分配”，讓直觀的工資數據激發員工的積極性。

1.3缺乏創新精神

雖然當前電力公司的人力資源管理方面大環境是重視創新精神的，以此來適應蓬勃發展的社會經濟，但仍有很多企業認識不到創新精神對人力資源管理的重要性仍然在落后、僵化的思想引導下進行人力資源管理工作。這不利于為電力企業的發展注入新的生命力。

1.4缺乏完善的崗位制度

電力企業中的人力管理工作雖然設置了崗位并確定了有哪些人進行人力資源管理工作，但是這種模式缺乏科學理論的指導。很多設置中考慮的并不是人員的素質而是資歷與關系，這造成人力資源管理從業人員缺乏基本素質和相關知識，更是使相對更符合崗位需求的員工失去機會，造成人才流出企業。[2]

二.電力企業人力資源管理中存在的主要問題及產生原因

三.電力企業人力資源管理的改革方式

結合上面的電力企業現狀與突出問題來看，進行人力資源管理改革對企業的發展意義重大。筆者結合國家電投開封發電分公司近年來在人力資源管理上的經驗，提出以下幾點改革思路。

3.1擴寬原有招聘渠道

上表中已經提到很多企業的原有招聘優先考慮員工的子女，或是有些企業內部學校的畢業生。外部人才缺少進入企業的機會。所以想要吸引高素質人才進入企業就要考慮以下方式。第一步是調整原本的招聘結構，即使是員工的子女在進入企業的時候也要公平的通過考核標準;第二步是放寬視野，不局限在企業內部學校的畢業生，而是走進各大高校招聘應屆畢業生，這樣為企業帶來的不僅是專業對口的高素質人才，還帶來更先進的人力資源管理觀念，從根本上改變企業對人力資源管理的認識;第三步是面向社會，招聘自帶經驗的人才。除了以上三個部分，企業還應重視內部人才的發掘與培養，主要步驟可以概括為：首先定期組織考試與自薦，發掘出具有人力資源管理人能力的人才;其次與高校合作，定期舉辦培訓班，由高校老師進行講授，傳遞先進的管理知識;最后，設置完善相關的晉升機制與員工福利，培養員工對電力企業的忠誠度。

3.2轉變思想，重視人力資源管理

每一次改革都要首先在思想上進行改變，電力企業在進行人力資源管理的改革時首先就要意識到“人力資源管理是一個電力企業能夠保持生命力，可持續發展的 基礎”。但是結合上文來看，當前電力企業的人力資源管理中存在的問題很大程度上阻礙了企業的可持續發展。在這種背景下思想的轉變顯得刻不容緩，但這并不是一個企業的事情，也不是一個部門的事情，而是電力企業中的每一個員工都要認識到人力資源管理的重要性。在形成這樣的風氣以后，電力企業才能徹底轉型成吸引高素質人才的地方。綜上所述，想要進行人力資源管理的改革，就要從思想轉變的角度入手才能最終保障企業的可持續發展。[3]

3.3對員工進行培訓

這里的培訓要分兩個部分進行，一方面對新員工進行培訓，在新員工正式開始工作之前培訓員工所在崗位的工作內容、工作制度、責任與權力等，讓他們在入職前對自身工作有一定了解，更好的在入職后接手工作;另一方面對老員工進行培訓，這種培訓是不定期的 ，根據具體工作情況確定培訓內容，激勵老員工不斷的提升自身的工作技能。除了在這兩個方面進行培訓以外，在培訓結束后還應進行結果評價，評價依據是：培訓內容員工是否掌握;培訓內容是否在實踐中得到應用;培訓之后員工是否有自己的思考與探索。以上這些培訓評價的最終目的是開發員工的潛力與創造能錄。

3.4健全激勵機制

前文提到，激勵機制的不足一直遏制著員工的積極性，健全激勵機制需要注意的是以下幾個方面：首先要有合理的工作績效評價方法，可以引入參考的因素包括但不局限于道德、能力、出勤等方面，以評價結果對員工進行獎勵與懲罰;其次，薪酬是最能直接激發員工積極性的，按勞分配鼓勵員工積極工作;最后，建立起晉升制度，進行激勵，提高企業活力。

四.結語

綜上所述，電力企業人力資源管理能力的高低關系著企業能否長遠發展，同時人力資源管理能力的改革也是一個長遠的過程。筆者結合現狀的分析，通過國家電投開封發電分公司的經驗，從渠道、思想、培訓、激勵等角度對人力資源管理改革提出可行建議，希望為電力公司及整個行業的發展提供理論依據。

參考文獻：

[1] 王萍. 電力企業人力資源管理的現狀及其思考[J]. 現代經濟信息，2013（14）：124-125.

[2] 陳軍. 電力企業人力資源管理的現狀及其思考[J]. 中國市場，2016（27）：72-73.

[3] 史少彧. 電力企業人力資源管理的現狀及其思考[J]. 東方企業文化，2014（02）：113.

[4] 何曉雁.電力企業人力資源培訓現狀及其管理對策[J].企業改革與管理，2018（09）：95-96.

作者簡介：

劉賓（1977-），男，回族，河南開封人，本科，經濟師，研究方向為人力資源管理.