激勵型領導力的六塊拼圖

李靖

2020年注定會成為歷史的一個節點。2020以前是一個時代、一個世界，2020以后是一個時代、一個世界。

這個時候我們要更多一些管理，還是更多一些領導？是個有意思的課題。

管理和領導有什么區別嗎？當然有。管理更多是對事，領導更多是對人;管理是做管控，領導是做激發。從這個層面來講，越是在困難的情況下，在動蕩的時期，我們越需要的，一定是領導。

杜拉克老先生有一句名言：管理是把事情做正確，領導是做正確的事情。在疫情期間，顯然團隊管理面臨的挑戰是：員工在家辦公，你看不見摸不著，恐怕這個時候我們的管理方式應該轉向領導——明晰目標，更多地放權和授權。

那么如何從管理到領導？我們來談一談激勵型領導力的六大拼圖和入口到底是什么。

第一塊拼圖：知行

合一，贏得信任

在疫情下企業面臨的最大挑戰是什么？是活著。有什么策略嗎？是開源節流。在這期間從領導力的角度，領導者面臨的最大挑戰是什么？是如何贏得下屬的追隨和信任。

激勵型領導力的第一塊拼圖，就是首先解決領導者贏得信任的問題。這必須做到——以身作則、知行合一。讓您值得信任，您值得追隨。

比如：您倡導開源節流，那您現在拜訪客戶嗎？您節約成本嗎？您得首先做開源節流的垂范。

再比如：您過去說重視人才、重視團隊，說員工和團隊是公司最重要的資產。但在當前危機下，我們發現一些企業不發工資了、裁員了，這就和領導者個人主張的理念沖突了。

如果領導者的“說”和“做”是兩張皮，又怎么能指望團隊對領導者有信心，來追隨呢？

再舉個例子，海底撈創始人張勇曾說：“我一定要做百年老店”，但疫情以來他和他的第二大股東，從股市里大量套現。如果越是在困難的情況下，越去套現的話，下面的團隊憑什么相信他要做百年老店呢？

第二塊拼圖：共啟

愿景，講故事、擅拆分

愿景是未來我們期望達到的極致目標。在危機和困難的情況下，團隊最缺什么？缺信心。這時候你發不了錢，恐怕得加強非物質的激勵，更強調愿景和意義了。

領導者要懂得講故事、講愿景、講目標、講意義。當然共啟愿景不是趙本山的《忽悠》，那是畫餅，您騙人一次，哄人一次可以，但要長期讓人相信是不可能的。這里我給大家一個方法論。

您得會講故事，當然不是編造出來的故事，而是有規律性的故事。

有個案例：南昌起義失敗后，朱德率領的一支部隊，說人心渙散也不為過，然后朱德同志就站在土墩子上講了這么一段話。第一句話是：“同志們，我們失敗了。”這句話里有學問，這是講實話。

接著說：“如果你們想回家，我能理解，發一些銀元給你們。如果你們有人愿意跟著我干，就繼續往前走。同志們，你們知道嗎？俄國的十月革命，第一次也失敗了，然而一年以后，俄國的第二次革命成功了。”注意，朱德講的故事，背后想告訴給大家，失敗并不可怕，革命沒有那么容易的，第一次失敗了，我們第二次就會成功。這個地方朱德給大家傳遞的是一種規律，一種信心。愿景目標做得太漂亮了！

此外，愿景有時候太大、太遠，看不見、摸不著，你就要把它從天上拉到地上來。怎么做呢？要做愿景分析，把大愿景變成小愿景，把大目標變成階段性目標。

我再給大家說一個中國航天事業的案例。載人航天空間站這個愿景，怎樣讓大家能夠看得見摸得著呢？我們有四部曲。

第一步是：打得上去，收得回來。這是指先造一個火箭，這個火箭發得上去，收得回來。

第二步是：把猴子送上天，然后把猴子收回來。

第三步是：把人送上去，再把人收回來。

第四步則是：把人送到天上，在天上待一段時間，比如半年，然后還能安全地返回。

這樣，我們的載人航天空間站，愿景目標被拆分成了四個階段性的目標。這個路徑很清晰，人們做起來就會更容易了，就會更愿意相信能成功了。

所以，做愿景時，第一要學會講故事，第二要把大愿景拆分成小愿景，把路線圖畫得特別清晰，人們會更愿意相信愿景能成功。

第三塊拼圖：鼓勵變革

創新，重新定義失敗

第三個拼圖叫做變革、創新。

做企業總是要變革創新的，如果不創新不升級的話，是沒辦法生存下去的。

領導變革，是當下特別重要的領導力切入點，主題是你如何鼓勵團隊從舒適區走向挑戰區，你怎么鼓勵團隊愿意嘗試一些過去沒有做過的事情。

這就涉及到失敗的話題——你要不要容許團隊在摸索過程中出現失敗。當然這對企業來講不大容易處理，寬容失敗講起來容易，但這背后是不是有風險？如果我們是老板，在這個層面都不敢開口子。

如何應對變革創新的失敗，我給大家一個工具和方法——要重新定義失敗：第一，什么樣的失敗是允許、鼓勵的？第二，什么樣的失敗是不允許、不鼓勵的？比如：我們不鼓勵、不允許因粗心大意、沒有計劃而導致的失敗。鼓勵那些探索嘗試新工藝、新方法、新方式的失敗。

重新定義失敗，把失敗進行分類是特別重要的一件事，既要鼓勵探索，又不能籠統地說寬容失敗，兩個極端都是錯誤的。

第四塊拼圖：激發、賦能，

沒有無欲無求的人

做企業不是做慈善，你怎么驅動團隊更好地實現目標？要賦能。

賦能包括兩部分：第一，當下屬團隊意愿不足時，你怎么把它激發出來;第二，當團隊能力不足時，你怎么解決能力問題？

首先，當團隊成員意愿不足時，您怎么辦？

發錢嗎？事實上花錢不能解決人的激勵性問題。統計結果顯示，大多數人漲工資以后都激動不了幾天。也就是說，年初漲的工資，和他當下工作是否有積極性，沒有必然的關系，沒有強關系。

我沒有說錢不重要，但錢不能完全解決問題。解決員工的意愿問題，必須回到需求的層面。這個員工到底有什么需求？只有找到他的真實需求，才能激發一個人的意愿。人性有哪些需求？可以從馬斯洛五層需求學說中發掘。

實踐中管理者有一種痛苦，說無欲無求的人最不好領導。但是，有無欲無求的人嗎？沒有。即使是和尚，也有對來生的需求。

你得懂得去挖掘員工“冰山”下面的需求，找到那個點。用阿基米德的話講，給我一個支點，我就可以撬起整個地球。找到那個點，那個人就可以激發起來。

其次，當團隊和下屬能力不足時，您怎么辦？

有人說做培訓，這是好方法，但培訓需要時間。如果當下您還沒有時間培養員工能力，又必須讓員工干活怎么辦？

講一個案例，我在奔馳、奧迪和寶馬的總裝線上，都發現一個現象：沒有老工人，都是年輕的孩子。這些年輕人是哪兒來的？不是清華大學汽車系畢業的，他們是這些主機廠自己的技校培養出來的。

為什么在這些制造著世界上最復雜、最先進汽車的生產線上，工作的是一些技校畢業生？之所以他們能夠勝任，是因為這個崗位的工作被設計得非常簡單。設計這些裝配線的人是博士，但生產線操作的工人技校畢業就可以了。

這個案例的啟發是：解決能力問題有兩個方向，第一個方向是傳統的培養、培訓，提升員工的素質和能力。另外一個則是反其道而行之，通過模板化、流程化想辦法降低工作對員工能力素質的要求。

解決員工能力問題，這兩個方向需要同時發力。

第五塊拼圖：激勵人心，

擅表揚會批評

第五塊拼圖叫做激勵人心。現階段企業的客戶不多了，項目不多了，獎金不多了，總之，物質激勵有限了。這種情況下，更得加強非物質激勵。

怎樣激勵人心？越是在疫情情況下，越要加強批評和表揚。

企業里有三種情況：第一表揚多過批評，第二批評多過表揚，第三是既沒批評也沒表揚。

我在企業里調查的結論特別有意思：很多民企是第二種情況，批評多過表揚。很多大國企、大央企是第三種情況多，沒批評也沒表揚。

而這三種情況里，最好的是哪種情況？是第一種——表揚多過批評。而第三種情況效果是最差的。因為沒批評沒表揚，就是沒有反饋，這叫做“放羊”。

所以，從激勵型領導力的角度，恐怕您得多點兒表揚，并且絕不能出現第三種情況。

除此以外，也建議老板，無論壓力多大，在團隊面前也盡量微笑一點兒，調侃一點兒，幽默一點兒，這也是當下激勵型領導力的一部分。

第六塊拼圖：戰略取舍，

留住核心人才和客戶

激勵型領導力的第六塊拼圖，叫做決策定位。這屬于戰略領導力的一部分。

戰略的本質就是選擇和放棄。面對疫情中的虧損，領導者必然面臨選擇和放棄的挑戰：你的企業還要不要干下去？你的選擇是止損，還是做“百年老店”？你為什么要做這家企業？你的愿景，你的使命，你的價值觀是什么？選擇到這一層，在當下是掙錢還是賠錢，就不那么糾結了，內心就會比較強大。

在疫情下，很多問題的處理都面臨選擇和放棄的挑戰。如何處理客戶、股東、員工的相互關系，把誰排在第一位？絕大多數民企老板唱的曲兒都是以客戶為中心，客戶排在第一。

但實際在具體面臨挑戰時，往往選擇的是股東第一，股東利益最大化。這時就有沖突了。

那么，疫情下我們應該怎么選擇？我們要生存下去，客戶很重要，但恐怕團隊的核心人才更重要，你得去琢磨琢磨團隊里哪些人屬于核心人才，怎么把他們留下來，以待東山再起。

這就是戰略決策。

從客戶的角度也一樣，您不可能留住所有的客戶，但是要留住核心客戶。

總之，越是在困難的情況下，我們越需要把管理方式從管理轉型到領導——多一些領導，少一點兒管理，因為管控也管不了，必須得采取新的方式，給予更多的激勵。

責任編輯：王爽