財務一體化平臺建設對財務管理工作革新的探討

周全

【摘要】在建筑業的建設大浪潮下，中國建筑經營規模穩步增長，為打造“世界一流”的財務管理體系，中國建筑在全集團打造財務一體化平臺項目以實現財務管理體系轉型升級。中建XX公司是中國建筑與中建X局共同成立的基礎設施專業化公司，文章通過財務一體化平臺建設過程中對其帶來的沖擊與創新探索新舊財務管理工作的對比變化，為公司未來的財務管理發展方向提供參考。

【關鍵詞】施工企業；業財一體化；財務管理

【中圖分類號】F270.7；F275

一、原有財務管理工作的特點與問題

（一）原有財務管理工作特點

施工企業具有項目分布范圍廣、人員流動性大、不確定性因素多等特點，財務管理工作也有自身的特殊性，具體表現在以下幾個方面：

1.三級財務管理體系。中建XX公司目前實行總會計師負責制，下設財務資金部統籌全司具體財務工作，分公司財務資金部統籌所屬項目具體財務工作，形成總部、分公司、項目的三級財務管理體系，主要財務工作劃分兩大板塊：資金業務板塊（資金、融資）、財務業務板塊（核算、稅務、預算、清欠、報表）。

2.項目財務代表“委派制”。中建XX公司目前實行項目財務代表“委派制”管理模式，由公司總部直接委派，受公司總部、分公司直接管轄。項目財務代表在項目建設管理過程中尚未達到預期的“獨立性”，在管理決策中參與度低。

3.項目財務管理工作繁重。中建XX公司項目財務代表負責處理項目資金、核算、稅務、報表、清欠等板塊的經濟業務，涉及內容繁雜。基礎會計工作質量不高；具體板塊業務專業性不強；工作壓力大，人員不穩定。

4.項目財務管理工作不統一。中建XX公司項目財務團隊培養采用“導師帶徒”制，新進員工與分配項目財務代表簽訂帶徒協議，新員工財務管理理念與方式基本繼承于導師。項目相同具體業務理解不一致；項目相同業務賬務處理方式不統一。

5.財務管理效率待提高。中建XX公司使用的財務管理軟件主要有用友NC、久其報表管理系統，財務管理停留在事后記錄、處理交易信息，通過更新臺賬、上報表格數據等方式分析經營管理存在的問題。業財融合度低，部門之間數據口徑不一致，出現“信息孤島”現象；表格填報數據準確性受人為主觀因素影響較大；財務工作停留在事后分析，預算管理在生產經營過程中發揮效用不足。財務數據無法自動取數，項目財務人員經營管理表格填報數量壓力大。

（二）原有財務管理工作存在的問題

1.數據信息維度不統一。在原有管理模式下，財務數據與業務數據在各自不同的數據系統體現，取數口徑、時間、范圍等維度不一致，無法實現業財部門數據深度融合并從多維度方面分析生產經營數據，導致“信息孤島”現象。

2.事前、事中管理缺位。部門聯動、溝通不到位，導致生成經營數據傳遞由工程、合約、物資部門到財務部門形成較長時間差、信息誤差，問題發現與處理停留在事后分析階段。

3.數據準確性待提高。傳統管理模式采用手填經營數據表格后上報匯總，數據準確性受填表人理解程度、填報邏輯錯誤、填報數據真實性、數據匯總誤差等多方面因素的影響，不僅加大基層管理人員的填表負擔，也大大削弱了數據的準確性。

二、財務一體化平臺管理工作特點

（一）財務一體化平臺運行模式

中國建筑財務一體化平臺以主數據系統為信息載體、以預算管理系統為控制端口、以中臺報賬系統為業務交易處理平臺、以SAP及報表管理系統等為信息匯總反映平臺，實現了事前、事中、事后全周期管理，具體分析如下：

1.搭建基礎數據平臺。主數據系統是公司、部門、人員、項目、客商等信息的集成中心，以主數據系統為基礎，實現財務一體化平臺的管理架構及信息要素在全集團范圍內標準統一、維度一致。

2.預算管理控制平臺。預算管理系統是一個集目標制定、預算編制、預算管控、預算分析、滾動預測、考核評價的全封閉、循環式控制系統，將年度預算指標通過預算系統平臺對業務處理進行控制，有效實現了財務管理工作前端化、事前管理的目標。

3.中臺業務處理平臺。中臺業務處理系統涵蓋了合約、報賬、資金、稅務四個業務板塊，是日常經濟業務記錄、處理和交易經濟信息生成的中端系統。從業務表單發起到財務資金支付再到經濟信息生成，業財一體化高度融合，實施開展過程相互配合與促進，有效提升了數據質量與管理水平。

4.數據匯總分析平臺。業務端產生的經濟交易信息在中臺系統處理完畢后制證推送至SAP核算系統、綜合報表管理系統以及綜合信息統計系統。通過對交易信息進行處理、重分類、匯總后用于經營決策參考，是財務管理事后分析與評價的重要基礎。

（二）財務一體化平臺管理革新

1.財務管理體系改變。原有財務管理模式實行總部、分公司、項目三個層級的管理體系，總部及分公司實行崗位分工制，項目財務代表實行全模塊負責制，人力資源上下級不匹配。財務一體化平臺是共享中心平臺，專業化分工、集中性辦公為核心的財務中心建設將縮減項目層級，內部崗位之間溝通效率提升，建立更有效率的總部、分公司的兩級扁平化管理體系。

2.財務管理角色轉變。財務一體化平臺實現了業務端、財務端同臺處理，為正確發起業務表單，保證財務數據質量，財務人員事前對業務部門進行財務制度、預算目標交底，過程開展表單業務培訓，事后聽取業務部門反饋并優化業務流程，實現財務人員參與到生產決策管理中去，實現業財部門業務開展的良性循環。

3.基礎會計向管理會計轉型。財務一體化平臺憑證自動生成、臺賬自動更新、報表一鍵取數、發票匯總認證等便捷功能改變了以往手動錄入憑證、更新債權債務臺賬、手填表格數據、匯編財務報表的歷史，極大地減輕了財務人員的基礎會計工作壓力，從而騰出更多的時間參與到公司、項目的經營決策活動中去。

（三）財務一體化平臺管理優勢

1.數據維度統一。主數據系統中的共享基礎數據信息貫穿財務一體化平臺各個業務模塊，包括業務部門使用的合約系統、結算錄入以及物資資產，實現了數據信息門戶統一、數據來源及標準統一，業務財務數據信息高度共享，有效解決了“信息孤島”問題。

2.業務流程、預算控制統一。財務一體化平臺將業務部門從合同錄入到結算辦理到資金付款到稅務管理涉及的業務流程統一，過程中將預算目標編制、過程控制、滾動調整貫穿生產經營全過程，實現了施工生產事前、事中、事后控制的全周期閉環管理目標。

3.財務管理轉型升級。傳統財務管理基礎會計工作仍然占據財務管理工作大部分時間、精力，業財問題溝通交流、業務前端財務風險控制、項目管理策劃編制與執行等核心管理要素處于擱置狀態、低效狀態。財務一體化平臺實現基礎會計自動化、業務流程再造，預算前端控制，管理重心逐步前端化。

三、新舊財務系統過渡問題

（一）系統整體性認識不足

財務一體化平臺涵蓋的子系統數量較多，涉及主數據、報賬、預算、SAP等8個常用系統，財務人員在過渡階段出現兩個難點：（1）系統與系統之間的邏輯關系認識不足，缺乏系統性認識、了解；（2）財務人員素質參差不齊，對財務一體化平臺接受程度不同，整體性推動工作難度大。

（二）思維方式未完全轉變

財務一體化平臺采用全新的交易處理方式，實現了業務流程再造，業務處理環環相扣，原有財務管理思維方式僵化導致很多業務開展效果不佳，錯誤糾正時間成本高。

（三）業務發起部門職責不清

財務一體化平臺涉及的合約板塊、收入收款、應付付款、物資設備等業務表單較多，項目業務人員在平臺參與中主要存在以下問題：業務表單不熟悉、負責的表單模塊爭議較多、平臺使用積極性不高。在業務發起過程中時常出現推諉、扯皮現象，財務人員作為流程的終端工作推動面臨較大壓力。

四、財務一體化平臺管理工作建議

（一）重建財務管理人才體系

1.縱向改變辦公方式。一方面，財務一體化平臺涉及模塊多，業務范圍廣，傳統財務管理模式項目財務代表人員分散、溝通少，簡單集中培訓系統理解提升效果不佳；另一方面，點對點解決問題加大總部、分公司機關人員的工作壓力，問題解決耗時費力。集中辦公可以使財務共享機制效果最大化，實現用最短的時間解決最多的問題。

2.橫向改變“一人多崗”。傳統財務管理模式項目財務代表負責全模塊財務業務，對系統的理解和使用限于項目涉及的經濟業務，對單個模塊涉及的業務不“專”，對整套系統的理解也不“精”。集中辦公分崗制能實現單個系統的專業化學習，集中辦公輪崗制能實現整套系統的全面性學習，使財務人員真正意義上成為既懂財務也懂業務的復合型人才。

（二）構建業財部門長效工作機制

財務一體化平臺是多部門聯合參與、共同建設的平臺，建立長效工作機制提升工作效率尤為重要。

業務職責分工。財務一體化平臺涉及模塊多，要清晰劃分整套系統的職責分工、實現業務處理有人干、誰來干的責任機制。

業務相互促進。業務部門、財務部門從業務發起到業務結束的過程中要定期總結問題（如業務操作問題、流程優化問題等），有針對性組織業務培訓、業務座談提高工作效率。

（三）加強全面預算管理

財務一體化平臺業務開展圍繞事前預算、事中控制、事后分析進行全周期預算管理，公司需做好從年度預算目標編制、下達、執行、調整到考核預算完成情況每一個環節的工作，確保經濟業務開展有計劃、有控制、有結果。

實行以項目經理部為末級節點的閉環預算管理。公司財務部負責牽頭全面預算管理工作，根據全年下達預算指標進行預算分解至分公司，分公司將預算指標下沉分解至項目經理部，項目經理部根據預算下達指標制定月度、年度生產計劃；項目經理部每月初上報本月預算預計完成情況，月末分公司分析月度實際完成情況、年度開累完成情況，進行過程控制，及時調整預算方案并制定下一步措施；公司根據年度預算指標完成情況對分公司、項目經理部實施考核、獎罰，總結分析年度預算問題，制定下一年預算方案。

（四）建立內部考核、內部控制機制

1.建立內部考核機制。財務管理工作以總部、分公司的兩級財務管理為領導體系，通過加快財務共享中心建設，劃分崗位工作職責、專人指導專崗，增強執行力；建立財務一體化各崗位績效考核機制，做到有獎有罰，能上能下；加大輪崗力度，保持人員流動性，逐步構建共享財務、業務財務、戰略財務三位一體的價值創造型財務團隊。

2.健全內部控制體系。財務一體化平臺是業財融合的共享平臺，建立健全多部門聯合的內部控制體系是工作開展的指導依據，涵蓋職責分工、業務分類、業務規范、流程崗位設置等內容，實現多個部門一套體系、部門協同聯動、信息共享、業務共推、資源配合，發揮集中優勢實現1+1≥2的整體效應。

五、結束語

中國建筑財務一體化平臺建設是信息化時代財務管理轉型的必然趨勢，任重而道遠。通過抓好制度體系建設、人才體系建設、預算管理體系建設三個建設，充分發揮財務一體化共享機制，推動業務流程和財務流程融合進程，提升管理數據信息質量，將財務人員從基礎會計業務解放出來，實現財務管理人員由記錄角色向業財深度融合的管理角色轉變，提升企業的經濟效益和治理水平。

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