互聯網時代下企業員工的多元化賦能

武佳 趙歡

摘 要：隨著互聯網時代的來臨，員工賦能變得越來越多元化。傳統賦能在培訓精細化運作的今天煥發出了新的生機，但是傳統賦能的局限也逐漸顯現。面臨突如其來的疫情，在線培訓與移動學習獲得了空前的關注與快速的發展。企業如何將傳統賦能與數字化賦能進行結合，通過多元化內容賦能+多元化形式落地來保障對于員工的有效培養，需要我們一同思索與討論。

關鍵詞：員工培養;數字化賦能;多元化

員工是企業的重要組成部分，人才是企業實現穩步發展的保障，由此可見對于員工的培養、人才的挖掘是企業管理者需要重點關注的內容之一。只有具有強勁崗位勝任力的員工才能夠更好地助力企業有效達成戰略目標、實現可持續發展，所以如何讓員工能夠迅速勝任工作崗位變得非常重要。

在裁員、跳槽、離職頻發的今天，企業員工流轉速度正在加快。如何在人員快速更迭的時代保障企業的可持續發展，人員的培養急需關注。企業如何才能快速將員工能力培養起來？面向企業員工進行多元化賦能這種方式為我們提供了全新的思路，今天我們就賦能內容的多元化和賦能形式的多元化展開討論。

一、賦能內容的多元化

1.企業人才發展體系下通用內容的賦能

未來是不確定的，企業需要有各種各樣的能力為組織保駕護航，如果這些能力全部集中在一個人身上，組織就會很危險。如何將個人能力轉化為組織的能力，就需要基于企業人才發展體系下進行賦能，目的是可以將企業每一層級人員的基礎能力拉齊，讓員工達到企業崗位勝任力的要求。

在進行企業人才發展培養的時候，最基本的方式就是拆解崗位工作內容，拆解“這項工作為什么可以做成”，然后建立起適用的、可復制的基本工作路徑，提升整體工作的完成水平。對于其中難以明確拆解為具體步驟的工作，可以通過最佳實踐萃取技術萃取崗位專家，提煉出一套崗位勝任所能夠表現出來的行為的描述，讓處于這個崗位的員工可以通過模仿行為動作實現基本達到崗位要求的目標。需要注意的一點是無論任務路徑還是行為描述，一定要有明確達標的標準，一是可以保障業務結果的達成是達到預期的，二是便于對于員工崗位勝任力水平做出客觀的評價。

2.以解決業務問題為目標的定向賦能

由于各個企業所處的階段和內外部環境有所不同，企業不得不面臨一些階段性業務問題。由于這些問題是臨時的、短期內發生的，企業人才發展體系培養的通用內容可能未覆蓋相關的知識。即使問題發生時立刻加入到人才發展體系下的賦能計劃中，也無法迅速幫助企業解決當前所面臨的問題。所以這時候就需要設計以解決當下業務問題為目標的定向賦能計劃，聚焦企業面臨的問題和企業員工暴露出的短板，鎖定賦能的方向和動作。通過課程賦能和落地實踐的閉環運營，強化員工知識的吸收與技能的實際運用，從而增強組織戰斗力，提高組織效能。

以解決業務問題為目標的定向賦能，指的就是在一個以提升企業員工能力為目的的背景環境中，以企業目前急需解決的業務問題為載體，企業員工通過對發生問題環節中關鍵任務的拆解和應對方法的挖掘，充分探討和推演后產出一套科學的方法論，并且能夠將方法論應用于解決企業中相同或者相似的業務問題，從而達到有效提升組織應變能力的目的。而且沉淀下來的方法論在未來可以加入到企業人才發展體系的賦能計劃中去，從而助力企業員工能力的普遍提升，實現企業的長足發展。

二、賦能形式的多元化

當然，賦能內容多元化僅是現有大環境下對于企業員工進行多元化賦能的一個方面，實現了在企業員工培養的廣度上有所設計。但是企業要想在某一個具體內容上實現賦能深度的不斷挖掘和探索，賦能形式的多元化是提高企業員工賦能有效性的一個重要舉措。接下來我們就賦能形式進行探討。

1.常見的傳統賦能形式

（1）課堂講授（Classroom Lecture）：課程講授是一種最常見的賦能形式，通過最簡單的方式在某一時間向一批學員進行知識的傳遞。此方式應用最為廣泛，在此不做過多贅述。

（2）在崗培訓（On-the Job Training，OJT）：在崗培訓是指讓員工進入實際工作崗位，通過實踐來學習如何完成一項工作。隨著時代的進步與培訓的精細化運作，在崗培訓已不局限于企業員工本崗位的在崗學習，還有通過崗位間輪換的形式來讓員工掌握到更多工種的工作技能。甚至部分企業會讓績優的員工作為管理儲備人員提前進入與本崗位相匹配的職級更高一級崗位工作內容的學習。

（3）工作指導培訓（Job Instruction Training，JIT）：工作指導培訓是指將工作（或者工作中的某一環節）按照一定的邏輯順序拆解為一系列步驟，然后按照拆解的步驟一步一步賦能相應崗位企業員工的方式。這種方式最常見于工廠流水線上，每一個位置都有標準作業程序（Standard Operating Procedure，SOP），企業賦能人員只需要在上崗之前將其崗位工作的步驟講解清楚即可。現在這樣的方式已滲透到多個工種，但是有所區別的是某些崗位提煉的步驟可復制性較弱，會因為員工能力的差異而在結果呈現上有較大的區別。

（4）師徒制培訓（Apprenticeship Training）：師徒制培訓是指在企業員工的培養過程中，將員工的正式學習與崗位“專家”的帶教相結合的方式。師徒制培訓在過去被應用于讓員工成為技術工人的過程中，而現在被廣泛應用于各行各業。此種賦能形式不但可以在知識和技能方面給企業員工提供全方位的帶教和賦能，并且在其面對實際工作中出現的自己難以應對的問題點和困難點進行及時指導。

其實除了以上羅列的賦能形式之外還有非常多的其他方式。在面對不同層級的員工各個企業也有相對應的特殊的賦能形式。例如面對新員工通過角色扮演讓其在上崗之前就對崗位工作有所認知;企業管理層通過內外部研討會頭腦風暴討論出績效改善方案等等，由于篇幅有限在此不做過多介紹。

②面向學員：通過面試但暫未辦理入職的電話銷售人員

③項目背景：基于集團組織提效的戰略目標，改變原有單一線下培訓模式，實現線上輕量化運營;同時以區域為單位多個城市統一開展新人訓，可以有效利用師資力量，極大提升培訓效率。

④運營方式：以區域為單位實行班主任制，每一期由一位班主任全權負責，班主任由區域內部培訓老師輪值;每周二開班，原則上每周僅開一期班。

⑤培養周期：三天

⑥授課內容：共計13門課程，其中企業文化1門、企業規章制度1門、系統使用規則2門、售賣產品相關課程7門、銷售技巧1門、職業發展路徑1門。

⑦賦能形式：線上視頻授課+在崗實踐學習+線下師徒帶教

ⅰ線上視頻授課：每個城市配備一臺新人崗前培訓專用電腦，通過在線視頻會議連接講師和學員。線上賦能方式支持講師在線授課以及講師與學員的在線互動。

ⅱ在崗實踐學習：新人通過完成新人任務卡（任務卡為闖關制，包含了解團隊-電銷體驗-熟悉行業-模擬對練-CRM實戰-綜合測試共計6個關卡），熟悉崗位的基本工作模式和關鍵任務動作。

ⅲ線下師徒帶教：每位新人配備一名師傅，由師傅在培訓期內完成對徒弟以下內容的安排和技能的帶教。

A.團隊融入（舉行團隊對新人的歡迎會并邀請新人進入部門群聊;指導新人下載工作所需的軟件等）

B.新人關懷（帶領新人中午一起就餐）

C.職場初見（帶領新人參觀公司并且進行文化墻公司大事記的介紹）

D.知識啟蒙（在新人完成任務卡過程中給予支持和指導，助力其順利通關）

E.工作基礎技能的實操帶教等

⑧實施情況

2019年3月份共計4個城市先行開辦試點，2019年4月份全國27家分公司全部完成模式切換。2019年4月至11月通過此種形式共完成了2866人的培養。12月為年終盤點停止招聘，不開展新人崗前培訓。

⑨數據結果

通過對于參培人員培訓期結束入職率的分析（入職率=入職人數/參培人數;參訓學員未主動流失，且考核合格方可辦理入職），僅在全國切換的前2個月（2019年4月-2019年5月）人員入職率低于2018年純線下培養模式下的入職率數據，后續月份入職率均高于2018年。由此可見選擇數字化賦能和企業員工培養效果的下降并無直接關系，反而多種賦能方式結合實現的多元化培養可以在一定程度上提升人員留存率。

三、未來展望與小結

隨著第五代移動通信技術（5th generation mobile networks，5G）、虛擬現實技術（Virtual Reality，VR）、人工智能（Artificial Intelligence，AI）、增強現實技術（Augmented Reality，AR）等技術的發展，數字化賦能在未來將會有更多的可能性，內容的呈現形式也不再局限于文本、視頻、音頻;結合現在在線辦公概念的深入人心和普及，傳統賦能方式也可以在新技術的支持下煥發出新的生機。

與此同時，對于授課講師在線化授課相關的知識賦能、技能賦能迫在眉睫，講師在課程設計方面也需要進行深入的思考。這就要求企業對于新模式下的內部講師建立起講師培養、講師管理、講師評價等一系列舉措，才能保障企業內部員工培養的體系化和有效性。在此企業還有非常大的提升空間。

參考文獻：

王琦，汪凡淙，馬瑄蔚，Abdelwahed Elsafi.移動學習時代的學習變革——訪阿薩巴斯卡大學移動學習專家默罕默.現代遠距離教育，2018，3：100.