財務共享助推企業管理轉型的思考

黃凌

內容摘要 文章以中海石油化學股份有限公司的財務共享改革為切入點，分析財務共享后財務人員所面臨的挑戰，提出如何借力財務共享服務建設助推企業管理轉型的思考。在集團層面的管理轉型重點從原分散式向集中集權式的變革，體現在權限的集中、資金的歸集，并監控各級子公司財務透明，提升資金管理可預見性水平的同時強化報告管理。利用信息智能化技術平臺，實現業務流程事前、事中、事后的有效管控，降低經營成本，提高抵御風險抑制力。

關鍵詞 財務共享 管理轉型 經營成本 流程

1 財務共享發展趨勢

隨著企業規模和業務板塊的不斷擴大，信息技術的進步帶來的“云運算”“人工智能”等不斷刷新人們的認知。企業生產經營環境依賴的信息技術平臺發生了日新月異的變化，利用信息大數據共享平臺實現全流程貫通，全方位共享，為企業可持續發展帶來了創新動力。

外部監管方面觸動企業管理具備高標準、高效率、高品質基本能力。財務共享就是企業在運作過程中，實現運作流程由單一化模式向全球化模式的轉化，對企業的資源進行合理的整合分配，從而實現企業經濟效益的提升。在財務共享中，通過集中會計作業，可以有效提高企業財務管理的效率和水平。通過財務共享，企業可以有效降低整體成本和規避金融風險，并對變化的市場需求及時做出反應。因此，財務共享是企業實現戰略性長足發展的有效助力，規范化流程服務支撐企業控制風險。

在內部管控方面，集團公司強化管理，統一流程，統一標準，優化業務流程，降低財務成本，提升管理效率，財務共享能有效規避企業內控風險承擔。通過財務規范的能力建設，建立集團內統一語言，易于管理，充分貫徹垂直財務管理目標。對企業的組織與人員重構與調整、職責界面進一步切分與優化，最終實現總部戰略財務、屬地業務財務、共享數據財務“三位一體”的財務管控模式，真正把共享中心打造成企業最強智慧大腦、大數據價值中心、智能決策中心。

2 財務共享的戰略定位

集團層面的財務共享戰略定位由行政命令形式的集中管控向大數據云平臺的轉移，改變了會計信息滯后的常態，集團層面適時監控各公司財務狀況和經營成果，充分掌控各子公司財務核算差異性，并及時調控資金的統一調配。

毋庸置疑，財務共享中心建立后對落實集團公司“六個一”精益化管理，夯實高質量發展管理基礎工作有著深遠意義。借用財務共享中心成立的契機重新梳理公司所有業務流程和業務模塊，查漏補缺，簡化流程，提高效率，管理控制手段精準高效。同時，實現獨立系統的統籌融合，發揮全系統信息化、技術智能化的作用，推動公司進行進一步的財務變革。財務共享中心建立后，屬地統一，固定化業務統歸財務共享中心管理。按同類業務歸集后系統自動派發給共享中心各分類業務服務組完成，通過資源融合，實現更高速有效的業務流程、內部管理制度、數據分析口徑等的統一性，加速促進了標準化的進程。

3 推進財務共享，屬地單位所面臨的挑戰

集團財務共享后，共享服務中心機械化、重復性工作任務，甚至可以通過機器人全天候不停歇準確無誤地進行處理。對同類業務已協同會計準則固定固化會計分錄，影像信息從屬地單位傳送到共享中心服務平臺，憑證已自動完成，財務人員只需點擊確認業務處理完畢，屬地財務人員則無須手工錄入憑證。

財務共享之初看似屬地無實際業務，但共享是否真正意義上簡化工作流程，提高工作效率，提高工作質量？屬地單位如何達到以上三個提高，將財務人員的職能由后臺前移是所面臨的挑戰。另外，提高效率的前提條件是通過流程再造，即對集團與子公司間流程和所屬單位自身流程再造。

4 屬地單位配合財務共享，促進企業管理轉型

4.1 管理層提高對財務共享認識，全面整合現有系統資源

公司信息化布局關聯各業務模塊，預算管理有Hyperion系統，財務管理有ERP系統、采辦管理物資系統、設備管理WPKS、在線監測數據系統、預防性維修系統、OA報賬系統、資金管理系統等。目前公司各系統運行相對獨立，如預算管理Hyperion系統無法連接ERP接口實現財務結算數據傳輸進行預算管控智能化，在線監測數據系統與預防性維修系統脫離運行，導致系統集成擴大效益得不到充分發揮。

部分權力收繳，所屬財務人員縮減，存在異議及反對意見，消極應對態度加劇。管理層的指導思路高度統一是邁出財務共享的第一步，財務的共享絕不是簡簡單單的財務部門職能規劃統一，需全體參與到梳理公司所有業務流程，落定關鍵控制點，辨析管理薄弱環節，明辨成本管控痛點，整合現有系統資源，實現固化管理操作動作，全方位展示業務信息。流程好比企業的血管，它的作用就是把各種營養成分源源不斷地輸送到企業全身，保證企業的健康與活力。它的通暢與否直接決定著企業的健康，如果血管堵塞，循環不好，勢必會導致業務癱瘓。

公司經營管控就是N個流程集結而成的密密的網，誰的鏈路最短最優，無縫通暢，誰就最有競爭力。管理手段透明化，所有資源和信息、數據的共享，充分利用大數據庫分析功能，穿透各業務模塊，貫穿公司原料采購，供應商評價選取，設備管理，產品生產及客戶評價，銷售等全過程監控，關聯科目并自動過賬，超過下發的全年預算額，系統拒絕支付，需要啟動另外預算審批流程，才可確保全面預算控制落到實處，進一步降低成本。

4.2 界面清晰，責任分明

集團公司成立資金池運行管理模式，嚴格執行收支兩條線的方式。統一調度集團內部資金，降低融資成本。為財務共享服務中心踐行使命奠定基礎，同時孕育而生資金支付平臺，管理層通過移動端即可完成審批，審批節點可視化。因此，資金管理模塊從集團——所屬二級單位——三級單位業務權限，職責界定清晰。

財務共享服務中心成立后，屬地單位各業務部門掃描原始單據，線上審核然后原件歸集至財務保存;服務中心處理賬務屬地單位財務保留查詢功能;財務共享服務中心盡管接收所有單位輸送的單據，以處理量作為重要考核只要指標;屬地單位財務人員對經濟業務實質不了解，合同執行情況，收付款進度無法掌控，造成長期未清往來款項可能性極大。

因此，在公司財務共享運行準備階段，就應認識到財務共享絕非僅僅是財務部門職責范圍。調動全員主動積極性，所有業務部門都參與其中整理規范標準。各專業口發揮特長，各盡其職全面綜合考慮財務共享后影響因素將出現的問題，提前做出解決問題的應對措施。例如，往來款項清理問題，屬地財務及業務人員必須掃描收付款業務所有原始單據，存在質保金及違約扣款情況的，須附質保金付款時間、付款條件、業務部門負責人，項目名稱合同號等信息表樣;特殊收款項財務須附上文件，款項用途及適用會計準則規定及清賬預計時間，業務負責人等;屬地財務部應安排專職人員做收付款臺賬登記，便于日后清賬。

4.3 財務人員的職業素質、專業素養、業務能力

財務職能的轉型升級，歸根結底財務隊伍復合性、高端人才的建設是財務根本。改革對屬地財務提出更高要求，不僅需要堅實的專業背景基礎，還要精通生產制造全業務過程，如此才能更好地服務主業。

財務共享服務中心高效運作，減輕財務人員重復性工作任務，使財務工作者的精力得以解脫，財務人員可以走出財務部門，深入學習生產過程，掌握業務，挖掘高價值流程，為管理層決策決及時提供精準數據，更好地發揮財務價值。但是，財務人員的職業素質、專業素養、業務能力并非短時間就能培養出來。因此，財務職能轉型升級，引導價值創造，屬地財務隊伍儲備與集團公司理想要求匹配度表現淺弱，矛盾點突出。

屬地單位可借財務共享契機傳導壓力，激發提升自我能力熱情及決心。取之長處，根據個人優勢有側重點、有方向性地計劃安排學習內容。只有不斷學習不斷積累，才能適應新形勢的發展。

5 結語

管理改革出發點和初衷必定符合企業的發展需要，執行過程也將充滿艱辛，不可能一蹴而就。落腳點和目標的實現依靠協同步調一致、高度統一的執行力。財務管理轉型升級，任雖重做則必成。建設國際一流能源公司，路雖遠行則必至。