調整高管薪酬結構對企業績效的影響研究

摘要：高層管理者是企業的決策者和最高管理層，他們的決定直接影響著企業的績效，高管激勵已經成為企業研究的重點。因此，很多企業開始采取股權激勵的措施，為的就是將高管的績效與企業績效相掛鉤，實現兩者的“雙贏”，最終能夠促進企業績效的提升。

關鍵詞：薪酬;高管薪酬結構;企業績效

中圖分類號：F272.92 ????????文獻標識碼：A

收稿日期：2020-03-03

作者簡介：蔡寧（1996-），女，碩士研究生，研究方向：人力資源管理。

1 緒論

1.1 研究背景與研究意義

1.1.1 研究背景

在全球化已經成為大趨勢的環境下，企業面臨的競爭越來越激烈，企業面對的威脅和壓力不僅僅是資本壓力、物質壓力，更是人才壓力。任何企業都離不開人力資源，人力資源已經超越了物質資本成為決定企業生死存亡的關鍵。隨著企業管理越來越科學、完善，企業管理者也越來越重視對員工的激勵，想要吸引和留住那些優秀高績效的員工，已完成企業的經營目標和績效。員工激勵問題一直與企業績效相掛鉤，企業想要達到某一階段的經營目標就離不開員工激勵問題。設置適當的員工激勵機制不僅能留住老員工，還能不斷地吸引新員工。在招聘時，員工最關注的必然是企業所給出的薪資條件是否具有吸引力。但是當談到薪資條件時，更多的管理者首先想到的是提供豐厚的薪酬。毋庸置疑，高薪的確是留住、吸引和激勵員工最傳統也是最直接的方式。但是企業是否有想過，其實每一個企業所提供的薪酬水平是差不多的。而且當企業的實力不夠雄厚時，不斷的加薪還會造成企業的負擔。

高層管理者作為企業的決策層，他們也是對企業最為了解的員工，想方設法能夠留住有能力的管理者對于企業績效而言是至關重要的。如何為高層管理者制定合適的薪酬制度使他們能夠充分發揮才能為企業做出貢獻，是每一個企業都會面臨的棘手問題。對于高層管理者而言，直接薪酬的激勵作用是不大的，因為他們的生理和安全需求已經得到了極大的滿足。這時候想要充分激勵高層管理者就得滿足他們更高層次的需求。如何設計出與企業績效相匹配的薪酬契約，使高管的目標與企業的目標一致，又使其既具有激勵性又具有約束性，進而提升企業價值、實現企業績效，一直是學術界和企業研究的重點。

1.1.2 研究意義

在經濟全球化的背景下，人力資本的價值被突顯得愈發重要。誰能夠在人才方面占據優勢，誰就能走在別的企業的前面。因此，企業要重新思考如何吸引外部的優秀員工，以及如何激勵和留住企業內部的優秀員工。而采用薪酬激勵毫無疑問是最好的方式和手段。因此，一個優秀的企業需要設置科學、完備的薪酬體系來充分激勵管理人才，激發他們的最大才能為企業做出貢獻。因此企業需要探索更多的激勵手段來調動員工的工作積極性，以完成企業的目標績效。此時，我想引入一個新的激勵方式——調整薪酬結構，其實很多管理者和員工甚至是學者都忽略了調整薪酬結構的重要性及意義，這就導致管理者忽略了可以通過調整不同層次員工的薪酬結構來達到激勵效果。也許有人會有這樣的疑問：薪酬就給個整數不就好了嗎，還要分什么結構？的確，對于員工而言，只要保證拿到工資總額就好了，但是對于企業而言，做好薪酬結構的設計意義重大。從薪酬管理的角度來說，工作類別、企業性質、企業文化以及員工層次的差異都會導致薪酬結構的不同。企業管理者需要根據企業、崗位的實際情況來設置個性化的薪酬結構，這樣的薪酬結構才能夠發揮激勵作用、才能影響員工工作積極性。

綜上所述，薪酬激勵是企業進行員工激勵時最常用的激勵手段，但是單純的加薪的激勵效果并不適用于所有的員工。此時管理者可以將關注點從加薪轉向調整薪酬結構，為不同的員工設置針對性的薪酬結構，提高員工的工作積極性，充分發揮薪酬管理對員工的激勵作用，最終促進企業績效。

1.2 研究的創新點

本文以薪酬結構為切入點進行研究，過去對于薪酬的研究更多的關注于薪酬水平、薪酬總額。薪酬結構、薪酬水平雖然都是薪酬管理的組成部分，但是研究學者和企業家對于薪酬水平的關注度遠高于薪酬結構，但是當員工所屬層次越來越高時，調整薪酬水平所帶來的績效效果會逐漸減弱，調整薪酬結構所帶來的效果會增加。

本文研究的對象是企業中的高層管理者，他們對企業的生存發展發揮著無可替代的作用。但是高管的激勵比其他員工的激勵來說更為困難，因為高管處于馬斯洛需求層次中所提到的最高層次——自我實現需求。因此，一個企業想要留住、吸引和激勵高層管理者需要滿足他所有層次的需求。

2 研究假設

高管薪酬激勵已經成為公司治理的重要手段。調整高管薪酬結構的目的在于激勵管理者，引導管理者的利益和目標與企業的相一致，而設計合理的薪酬結構所帶來的激勵效用遠高于調整薪酬方式、激勵水平所帶來的激勵作用大。姚艷虹等人（2010）研究發現高管的固定薪酬制與企業績效負相關，彈性薪酬制與企業績效正相關;但是彈性薪酬所占比例不是越高越好，只是在一定區間內對企業績效有積極的促進作用[1]。

一般來說，高層管理者的薪酬由基本工資、激勵性薪酬和福利構成。基本工資是薪酬中比較固定的部分，因此它的激勵效用更小，所以高管更關注的激勵性薪酬這個部分。如果企業想要激勵高管，就需要完善激勵性薪酬。激勵性薪酬由短期激勵薪酬和長期激勵薪酬構成。薪酬結構中的貨幣薪酬所帶來的激勵效果更短暫，一般稱之為短期激勵薪酬，通常與考核期的績效相掛鉤。因此強調短期激勵會導致一些高層管理者為了讓自己的貨幣薪酬更高而只關注考核期內的業績，而忽略了企業的長期績效和發展。這也說明，如果高管的薪酬結構中只包含貨幣薪酬或者貨幣薪酬占比很高會導致高管只注重短期績效、忽略長期績效，最終影響企業的發展。

長期激勵最常見的是股權激勵，長期激勵薪酬也稱之為權益性薪酬或風險薪酬，其目的在于引導高管的利益和目標與企業的利益目標相一致。郭昱等人（2008）認為，在高管薪酬結構中，高管持股市值也與息稅前利潤和股票漲跌幅正相關，說明在薪酬結構中持股權作為長期激勵具有明顯的激勵效果[2]。一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是很難做到完全一致的。企業所有者所看重企業的投資回報、長遠發展和社會影響力，而企業的管理者則更注重他們在職期間所獲得的收入和工作績效。企業所有者和管理者利益不一致勢必會導致雙方做出不一樣的決策、也會導致實施管理時行為的不一致，甚至會產生沖突，而且往往會發生管理者為了將個人利益最大化而損害企業利益的現象。為了避免這樣的行為，很多企業開始對高管實施股權激勵。實施股權激勵是讓管理人員成為企業的股東，將他們的薪酬與企業的經濟長期績效相掛鉤，有助于規避高管的短視行為、使其在進行決策更加關注企業的長期績效，也更有助于企業的長期發展。實施股權激勵后企業高管成為企業的股東，企業賺的每一筆收益都與他們有關系，這會在很大程度上改變持股人員的工作態度。當他們也成為企業的“主人”時，他們就是在為自己賺錢而不是在為企業賺錢，這可以極大地調動高管的工作積極性。綜上所述，增加長期激勵薪酬占比更有利于企業的生存發展、更有利于提高企業的長遠競爭能力。基于以上分析，本文提出以下假設：

假設：在高管薪酬結構中，增加股權薪酬這一部分對企業績效的提升有促進作用。

3 海信電器股權激勵案例分析

3.1 案例分析

海信電器從2009年開始實施股權激勵，考核期為2009年-2011年，激勵對象為公司股東和高管。本文接下來將對海信電器的會計指標進行分析，以進一步確定在對高管實行股權激勵后企業的經營績效是否有提高。本文主要根據海信電器的盈利能力相關指標進行分析，企業是否盈利是企業績效提升與否的重要標志。為了準確的分析實施股權激勵后公司盈利能力和發展能力的變化情況，本文收集了海信電器2008年-2014年的財務數據進行比較分析。

盈利能力決定的是公司成長和發展情況。公司的盈利狀況也反映了在上個階段決策層做出的決策是否正確，也能在一定程度上反映公司的績效。而且公司只有不斷地盈利才能夠讓投資者和管理層滿意。本文主要采用了凈資產收益率、資產報酬率、成本費用利潤率來分析海信電器的盈利能力。

凈資產收益率反映公司股權資本的獲益水平，它代表資產在扣除負債以后，能夠給公司帶來利潤的多少。海信電器的凈資產收益率在2008年-2011年期間不斷提高、且增長速度很快，在2011年公司的凈資產收益率達到頂峰。但是從2012年開始，公司的凈資產收益率開始逐漸下降，但是與2008年相比還是有所提高的。

資產報酬率能夠從另一個角度衡量公司的盈利能力。它反映了股權資本和債權資本在一定會計期間給公司帶來的全部收益。從海信電器資產報酬率可以看出公司的資產報酬率在公司實施股權激勵期間（2009年-2011年）有大幅度提升，說明公司股權激勵機制發揮了作用。雖然在2012年后資產報酬率出現明顯下滑，但還是高于未實施股權激勵之前的水平。

成本費用利潤率指標將公司成本和支出與利潤聯系在一起。當該指標值較高時，說明公司所付出的成本能夠給公司帶來較高的收益，此時公司經營狀況較好。從海信電器的成本費用利潤率變化趨勢可以看出，其趨勢與資產報酬率和凈資產收益率差不多，該公司的成本費用利潤率在公司實施股權激勵期間一直在提高，并在考核期末的2011年達到頂峰。雖然從2012年開始逐漸回落，但還是高于未實施股權激勵的2008年。

3.2 案例總結

綜合對以上三個指標的分析我們可以知道，在海信電器實施股權激勵期間（2008年-2011年）公司的盈利水平得到了提高。雖然在考核期結束后三個指標均出現了回落的跡象，但是還是高于在未實施股權激勵的2008年時的水平。由此可見，海信電器在實施股權激勵后，其盈利水平得到了提高，說明股權激勵對該企業的盈利水平有積極的促進作用。因此可以說明，增加對高層管理者的股權薪酬是可以提高企業經營績效的。所以本文所提出的“在高管薪酬結構中，增加股權薪酬這一部分對企業績效的提升有促進作用”假設是正確的。

4 結語

通過以上的研究可以發現，在高管的薪酬結構中增加股權這一部分的收益是可以有效地提高企業的績效的。因此我們也可以知道，通過調整高管的薪酬結構與企業業績提高有緊密的關系。通過本次研究也給企業管理者提供了一種區別于調整薪酬水平、改變薪酬方式的激勵手段。將企業高管的薪酬與企業的績效相掛鉤，既可以提高對高管行為決策的約束力，又可以充分的激發高管的積極主動性，最終促使企業目標績效的完成。因此，通過調整高管的薪酬結構，讓高管能夠站在企業的角度去制定決策，對企業績效有促進作用。

參考文獻：

[1]姚艷虹，龔一云.高管人員薪酬結構對企業績效的影響研究[J].湖南大學學報（社會科學版），2010（03）：53-57.

[2]郭昱，顧海英.高管薪酬結構對經營績效的影響[J].華東經濟管理，2008（04）：100-103.

Abstract：Senior managers are the decision-makers and top management of the company. Their decisions directly affect the performance of the company. Executive incentives have become the focus of corporate research. Therefore， many companies have begun to adopt equity incentive measures in order to link the performance of executives with the performance of the company， and achieve a “win-win”?between the two which can ultimately promote the improvement of corporate performance.

Key?words： Compensation;Executive compensation structure;Corporate performance