劉 麗，項 青，耿 珊，王海納

(1.青島科技大學(xué) 審計處，山東 青島 266061；2.齊魯師范學(xué)院 教師教育學(xué)院,山東 濟南 250200； 3.青島科技大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，山東 青島 266061)

業(yè)財融合背景下企業(yè)財務(wù)管控在成本管理體系中如何優(yōu)質(zhì)高效地發(fā)揮作用,需要對目前財務(wù)部門成本控制實施情況進行分析，進一步研究財務(wù)管控與業(yè)務(wù)部門融合的成本控制問題。本文在構(gòu)建業(yè)財融合背景下財務(wù)管理與成本控制體系的基礎(chǔ)上，進行業(yè)務(wù)與財務(wù)融合組織設(shè)計，提出業(yè)財融合背景下企業(yè)降成本的政策建議。

1 業(yè)財融合背景下財務(wù)管理與成本控制體系構(gòu)建

1.1 體系構(gòu)建總體框架設(shè)計

1.1.1 邏輯體系

關(guān)于業(yè)財融合下財務(wù)管理與成本控制體系的構(gòu)建，一方面要對企業(yè)的成本進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃和相關(guān)組織設(shè)計，另一方面將成本控制和財務(wù)管控經(jīng)由財務(wù)管理部和財務(wù)共享中心深入到采購、生產(chǎn)、銷售的全流程，并且能在控制成本的過程中以績效管理作為考核依據(jù)。一個通用的，能夠?qū)I(yè)務(wù)與財務(wù)融合，有效降低成本的成本管理體系，應(yīng)該包括成本戰(zhàn)略管理、成本組織管理、成本流程管理與成本績效管理，如圖1所示。

圖1 財務(wù)成本管理體系

1.1.2 技術(shù)支持

業(yè)財融合背景下，各部門工作人員能夠及時了解到與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，便于資源整合，減少工作流程，使業(yè)務(wù)到財務(wù)過渡流暢，節(jié)約人力物力提高效率。通過業(yè)財融合，能對業(yè)務(wù)進度進行實時地跟進，針對實際情況制定相應(yīng)的對策。同時也與傳統(tǒng)的財務(wù)管理傾向于數(shù)據(jù)信息匯總工作不同，業(yè)財融合背景下的財務(wù)管理更注重過程的管理。

1.2 成本戰(zhàn)略管理模塊

1.2.1 戰(zhàn)略支持

不同于傳統(tǒng)核算會計，業(yè)財融合背景下的財務(wù)成本管理核心是為決策層提供內(nèi)外部有效的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，輔助其進行戰(zhàn)略布局，并對管理業(yè)績進行績效評價，這是對傳統(tǒng)會計注重內(nèi)部財務(wù)信息核算的一個較大突破。成本戰(zhàn)略管理強調(diào)決策者既要重視內(nèi)部財務(wù)信息，也要高度重視企業(yè)外部信息。

業(yè)財融合后財務(wù)部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定中地位十分重要，能為戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳盡的信息支持、數(shù)據(jù)支持，并提出專業(yè)、獨立的思路。財務(wù)部門在成本管控中最基本的職責(zé)是對信息的收集、整理、分析，并為決策者提出專業(yè)建議。

1.2.2 預(yù)算管理

財務(wù)管理部可以統(tǒng)領(lǐng)全面預(yù)算管理，聯(lián)合各部門，構(gòu)建起多元化、緊密化的體系。收集業(yè)務(wù)部門的預(yù)期判斷，如生產(chǎn)所需重要原材料價格變化，市場預(yù)期變化等，達成初步預(yù)算，向下傳達整體預(yù)算指導(dǎo)意見，接著各業(yè)務(wù)財務(wù)部根據(jù)下發(fā)的整體預(yù)算指導(dǎo)意見進行具體預(yù)算編制，財務(wù)管理部綜合往年情況，將上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進行復(fù)核、評估和調(diào)整，形成一致意見。

1.3 成本組織管理模塊

1.3.1 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計

在進行財務(wù)成本組織設(shè)計時，財務(wù)部門作為主導(dǎo)部門，時刻需要參照業(yè)務(wù)部門意見，以便及時調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時業(yè)務(wù)部門要接受財務(wù)部門的監(jiān)督，嚴格執(zhí)行財務(wù)部門下達的相關(guān)制度。

1.3.2 管理制度設(shè)置

一方面，可按照直接、間接成本原則設(shè)置基礎(chǔ)核算制度，通過成本的構(gòu)成，劃分到部門、分產(chǎn)品等進行核算。另一方面，建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以減少傳統(tǒng)成本管理難以控制的成本差異。企業(yè)結(jié)合自身情況分部門將成本指標(biāo)與考核指標(biāo)相結(jié)合，制定科學(xué)獎懲制度，促進成本目標(biāo)達成。

1.4 成本流程管理模塊

1.4.1 價值鏈管理

成本管理貫穿企業(yè)的全價值鏈。高效率、高覆蓋面的信息中心平臺，幫助企業(yè)匯總、處理各項成本信息，進行記錄和分析，使相關(guān)信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠，為決策奠定基礎(chǔ)。

1.4.2 部門協(xié)同

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的不斷發(fā)展，大型企業(yè)紛紛購入、研發(fā)信息系統(tǒng)便于管理等工作，發(fā)展的過程中問題業(yè)逐步出現(xiàn)，各部門的資源儲存在專屬的系統(tǒng)中,沒有做到資源共享。成本管理的效果一定程度上取決于部門間工作的協(xié)同性和數(shù)據(jù)共通資源共享程度。在加強財務(wù)風(fēng)險防范的基礎(chǔ)上，改進系統(tǒng)配置和優(yōu)化工作流程，最大程度發(fā)揮成本管理的作用。

1.5 成本績效管理模塊

1.5.1 績效評價

業(yè)財融合要求財務(wù)部門不是完全領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部門，而是要與業(yè)務(wù)真正共通共融。財務(wù)成本管理應(yīng)貫穿在考核制度制定中。在制度的確立過程中，財務(wù)人員充分表達相關(guān)財務(wù)觀點，既是對業(yè)務(wù)負責(zé)，也是對績效管理負責(zé)。

1.5.2 績效管理

績效管理實際上也是管理層對下屬部門、分公司、子公司的控制方法。企業(yè)可通過調(diào)節(jié)績效考核指標(biāo)跨度來調(diào)節(jié)集權(quán)與分權(quán)的力度。考核過程中,若某部門或者子公司的虧損是為了追求整體效益，則應(yīng)當(dāng)調(diào)整績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以保持其員工積極性。

2 業(yè)財融合背景下財務(wù)成本管理組織設(shè)計

2.1 傳統(tǒng)業(yè)財部門組織結(jié)構(gòu)

在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，完善、穩(wěn)定的財務(wù)成本管理組織結(jié)構(gòu)，關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，縱觀目前大部分企業(yè)業(yè)財管理部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，仍處于簡單、粗放式管理階段。由總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理直接對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門負責(zé)，其中業(yè)務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)種類不同具體劃分，按管理層要求進行業(yè)務(wù)工作，并將業(yè)務(wù)工作數(shù)據(jù)通過財務(wù)共享平臺等方式傳遞到財務(wù)部門，財務(wù)部門根據(jù)這些原始數(shù)據(jù)進行會計核算，見圖2所示。仍存在部分管理層認為財務(wù)工作就是核算與稅務(wù)，要求財務(wù)管理讓步業(yè)務(wù)發(fā)展，其財務(wù)管理理念落后，還停留在成本計算和款項收放等重復(fù)繁雜性工作層面上，不能有效構(gòu)建財務(wù)管理組織架構(gòu)，阻礙著企業(yè)財務(wù)成本管理的順利實施。

圖2 傳統(tǒng)業(yè)財部門組織結(jié)構(gòu)

2.2 財務(wù)成本管理組織設(shè)計要素

2.2.1 總體思路

在業(yè)財融合背景下財務(wù)成本管理組織可以從財務(wù)組織層次角度出發(fā)，進行架構(gòu)重塑。一方面是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，加速由傳統(tǒng)財務(wù)向集中化、共享化的轉(zhuǎn)變。另一方面是構(gòu)建管理體系，加快采購、生產(chǎn)和銷售財務(wù)等專業(yè)財務(wù)體系的建設(shè)。除此之外，還要實現(xiàn)管理的驅(qū)動，嚴格管理綜合成本，促成和實現(xiàn)支撐服務(wù)的專業(yè)化。如圖3所示。

圖3 公司財務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整思路

2.2.2 組織要素邏輯關(guān)系

財務(wù)成本管理組織架構(gòu)包括戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和共享財務(wù)三個方面，如圖4所示。

圖4 財務(wù)成本管理組織設(shè)計要素

戰(zhàn)略財務(wù)的主要職能是為企業(yè)整體戰(zhàn)略政策提供數(shù)據(jù)信息支撐。將業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)所提供的信息轉(zhuǎn)化為對公司戰(zhàn)略決策有重要意義的數(shù)據(jù)分析，支持決策的落地。

業(yè)務(wù)財務(wù)主要直接參與具體業(yè)務(wù)部門的價值鏈管理中，對于全價值鏈的財務(wù)管理，更有利于切入基層業(yè)務(wù)單元。

據(jù)此財務(wù)成本組織架構(gòu)全部依靠財務(wù)共享中心的共享財務(wù)為依托、以戰(zhàn)略財務(wù)為目標(biāo)、業(yè)務(wù)財務(wù)為主要內(nèi)容進行重新構(gòu)架，如圖5所示。

圖5 財務(wù)成本管理組織架構(gòu)

2.3 財務(wù)成本管理組織構(gòu)建

2.3.1 戰(zhàn)略財務(wù)

財務(wù)管理部進行價值管理分析，為經(jīng)營管理層提供決策數(shù)據(jù)分析及信息。在項目開發(fā)投資決策過程中，不僅是業(yè)務(wù)人員參與討論決策，財務(wù)人員也應(yīng)該參與其中，而且財務(wù)人員在決策中應(yīng)體現(xiàn)出價值。戰(zhàn)略財務(wù)在具體討論之前以企業(yè)發(fā)展和財務(wù)現(xiàn)狀為立足點，闡述相關(guān)意見建議。企業(yè)的沒落很大原因是缺乏與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的財務(wù)戰(zhàn)略，缺少了財務(wù)戰(zhàn)略的支撐，業(yè)務(wù)發(fā)展相對艱難，這種情況下增育自身的核心競爭力就更加艱難了。如果在決策時期能實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)在戰(zhàn)略層面的深度融合，會對公司發(fā)展起到積極作用。

2.3.2 業(yè)務(wù)財務(wù)

業(yè)務(wù)財務(wù)主要包括采購財務(wù)管理部、生產(chǎn)財務(wù)管理部和銷售財務(wù)管理部。

采購財務(wù)管理部主要流程有具體采購計劃的制定與批準(zhǔn)、供應(yīng)商的打分和選擇、采購價格的決定、合同簽訂、原材料等存貨驗收入庫等。利用財務(wù)共享平臺，參考市場走勢等因素，更深層次地挖掘與分析，合理規(guī)劃價格，制定采購計劃，盡可能地減少偏差。根據(jù)財務(wù)共享中心中從采購業(yè)務(wù)部門獲取的數(shù)據(jù)信息，應(yīng)對行情可能帶來的對整體利潤的影響，對自制成本和外購成本進行比較，計算經(jīng)濟訂貨量等，充分利用有效信息，進行財務(wù)成本管理和價值管理，在質(zhì)量達到要求的基礎(chǔ)上完成降成本的目標(biāo)。

生產(chǎn)財務(wù)管理部主要負責(zé)生產(chǎn)成本和研發(fā)費用等方面管理。根據(jù)財務(wù)管理部所做預(yù)算中生產(chǎn)車間年度利潤目標(biāo)，設(shè)定成本降低目標(biāo)，作為日常分析管控的依據(jù)。根據(jù)預(yù)算分解研發(fā)成本控制目標(biāo)，對研發(fā)費用投入進行有效性分析，通過對標(biāo)管理確定各生產(chǎn)工廠最佳產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

銷售財務(wù)管理部主要負責(zé)建立財務(wù)模型，評價銷售方案可行性，分析不同銷售方向的利潤占比和消費者受眾群體以及市場前景，確定營銷推廣方向，銷售業(yè)務(wù)部門根據(jù)銷售財務(wù)管理的方向?qū)嵤┚唧w的銷售方案。銷售財務(wù)管理部根據(jù)銷售部門在財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)自動識別異常情況，定期出具銷售分析報告，防范業(yè)務(wù)風(fēng)險，保障公司順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。對不同渠道產(chǎn)品價格差異化分析，分析各品牌的盈利能力，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品價值。

2.3.3 共享財務(wù)

在業(yè)財融合背景下，公司應(yīng)該建立財務(wù)共享平臺，協(xié)助業(yè)務(wù)財務(wù)人員能夠自覺、主動地根據(jù)財務(wù)共享平臺所提供的數(shù)據(jù)信息調(diào)整生產(chǎn)計劃，并完成目標(biāo)任務(wù)。借助于智能制造與成本管理的共同點，使得成本核算更加精細化，管理會計的智能系統(tǒng)可以自動辨別、適時比較、開展方案抉擇等。

在企業(yè)中，業(yè)財融合團隊的成立，能夠提高溝通效率，有效減少財務(wù)成本的浪費，提升經(jīng)濟效益。財務(wù)共享平臺應(yīng)包括財務(wù)人員和不同部門的業(yè)務(wù)人員，不僅僅能提供公司直接與財務(wù)相關(guān)信息，還可以參與工藝設(shè)計、庫存管理等功能，使用集團標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)庫，通過互聯(lián)網(wǎng)同步為不同的業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支持，建立目標(biāo)成本管理平臺。

3 業(yè)財融合背景下企業(yè)降成本的政策建議

3.1 引導(dǎo)管理會計工具使用

相關(guān)部門應(yīng)積極根據(jù)管理會計指引，推廣管理會計工具方法的應(yīng)用，將企業(yè)財務(wù)管控和成本管理情況呈現(xiàn)出來，提高會計信息的可靠性和及時性，順利推進業(yè)財融合的實施，促進企業(yè)降低成本提高效率，增加企業(yè)效益。

3.2 完善對業(yè)務(wù)部門的績效評價

實現(xiàn)業(yè)財融合需要財務(wù)部門全面、深入的了解業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績，在業(yè)務(wù)部門中引入財務(wù)方面的績效評價機制，摒棄之前只重視業(yè)務(wù)指標(biāo)，而不計成本效益的考核方法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門兼顧業(yè)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)濟效益的健康發(fā)展，對企業(yè)降本增效具有積極意義。

3.3 提高從業(yè)人員專業(yè)素養(yǎng)

在業(yè)財融合的實施中，財務(wù)人員需要具備高水平的專業(yè)技能，而不是以前的僅僅拘泥于核算水平，并了解企業(yè)的整體運營情況，包括行業(yè)特征等，從各個方面學(xué)習(xí)公司的業(yè)務(wù)，參與經(jīng)營并對業(yè)務(wù)提供更有力的支撐，才能更好地保證業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合，工作人員能夠更好地投入到工作當(dāng)中，保證成本管理的質(zhì)量與效果。

3.4 倡導(dǎo)以人為本企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)員工集體的智慧和力量，共同推動有效成本控制和財務(wù)管控的實現(xiàn)，同時企業(yè)要關(guān)注員工的生產(chǎn)、生活和學(xué)習(xí)，使員工切實體會到企業(yè)的人文關(guān)懷。