業(yè)財融合背景下企業(yè)財務管控與成本管理研究

劉 麗，項 青，耿 珊，王海納

(1.青島科技大學 審計處，山東 青島 266061；2.齊魯師范學院 教師教育學院,山東 濟南 250200； 3.青島科技大學 經(jīng)濟與管理學院，山東 青島 266061)

業(yè)財融合背景下企業(yè)財務管控在成本管理體系中如何優(yōu)質(zhì)高效地發(fā)揮作用,需要對目前財務部門成本控制實施情況進行分析，進一步研究財務管控與業(yè)務部門融合的成本控制問題。本文在構建業(yè)財融合背景下財務管理與成本控制體系的基礎上，進行業(yè)務與財務融合組織設計，提出業(yè)財融合背景下企業(yè)降成本的政策建議。

1 業(yè)財融合背景下財務管理與成本控制體系構建

1.1 體系構建總體框架設計

1.1.1 邏輯體系

關于業(yè)財融合下財務管理與成本控制體系的構建，一方面要對企業(yè)的成本進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃和相關組織設計，另一方面將成本控制和財務管控經(jīng)由財務管理部和財務共享中心深入到采購、生產(chǎn)、銷售的全流程，并且能在控制成本的過程中以績效管理作為考核依據(jù)。一個通用的，能夠?qū)I(yè)務與財務融合，有效降低成本的成本管理體系，應該包括成本戰(zhàn)略管理、成本組織管理、成本流程管理與成本績效管理，如圖1所示。

圖1 財務成本管理體系

1.1.2 技術支持

業(yè)財融合背景下，各部門工作人員能夠及時了解到與業(yè)務相關的數(shù)據(jù)信息，便于資源整合，減少工作流程，使業(yè)務到財務過渡流暢，節(jié)約人力物力提高效率。通過業(yè)財融合，能對業(yè)務進度進行實時地跟進，針對實際情況制定相應的對策。同時也與傳統(tǒng)的財務管理傾向于數(shù)據(jù)信息匯總工作不同，業(yè)財融合背景下的財務管理更注重過程的管理。

1.2 成本戰(zhàn)略管理模塊

1.2.1 戰(zhàn)略支持

不同于傳統(tǒng)核算會計，業(yè)財融合背景下的財務成本管理核心是為決策層提供內(nèi)外部有效的財務信息和非財務信息，輔助其進行戰(zhàn)略布局，并對管理業(yè)績進行績效評價，這是對傳統(tǒng)會計注重內(nèi)部財務信息核算的一個較大突破。成本戰(zhàn)略管理強調(diào)決策者既要重視內(nèi)部財務信息，也要高度重視企業(yè)外部信息。

業(yè)財融合后財務部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定中地位十分重要，能為戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳盡的信息支持、數(shù)據(jù)支持，并提出專業(yè)、獨立的思路。財務部門在成本管控中最基本的職責是對信息的收集、整理、分析，并為決策者提出專業(yè)建議。

1.2.2 預算管理

財務管理部可以統(tǒng)領全面預算管理，聯(lián)合各部門，構建起多元化、緊密化的體系。收集業(yè)務部門的預期判斷，如生產(chǎn)所需重要原材料價格變化，市場預期變化等，達成初步預算，向下傳達整體預算指導意見，接著各業(yè)務財務部根據(jù)下發(fā)的整體預算指導意見進行具體預算編制，財務管理部綜合往年情況，將上報的預算數(shù)據(jù)進行復核、評估和調(diào)整，形成一致意見。

1.3 成本組織管理模塊

1.3.1 部門結構設計

在進行財務成本組織設計時，財務部門作為主導部門，時刻需要參照業(yè)務部門意見，以便及時調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時業(yè)務部門要接受財務部門的監(jiān)督，嚴格執(zhí)行財務部門下達的相關制度。

1.3.2 管理制度設置

一方面，可按照直接、間接成本原則設置基礎核算制度，通過成本的構成，劃分到部門、分產(chǎn)品等進行核算。另一方面，建立標準成本體系，以減少傳統(tǒng)成本管理難以控制的成本差異。企業(yè)結合自身情況分部門將成本指標與考核指標相結合，制定科學獎懲制度，促進成本目標達成。

1.4 成本流程管理模塊

1.4.1 價值鏈管理

成本管理貫穿企業(yè)的全價值鏈。高效率、高覆蓋面的信息中心平臺，幫助企業(yè)匯總、處理各項成本信息，進行記錄和分析，使相關信息數(shù)據(jù)準確、可靠，為決策奠定基礎。

1.4.2 部門協(xié)同

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的不斷發(fā)展，大型企業(yè)紛紛購入、研發(fā)信息系統(tǒng)便于管理等工作，發(fā)展的過程中問題業(yè)逐步出現(xiàn)，各部門的資源儲存在專屬的系統(tǒng)中,沒有做到資源共享。成本管理的效果一定程度上取決于部門間工作的協(xié)同性和數(shù)據(jù)共通資源共享程度。在加強財務風險防范的基礎上，改進系統(tǒng)配置和優(yōu)化工作流程，最大程度發(fā)揮成本管理的作用。

1.5 成本績效管理模塊

1.5.1 績效評價

業(yè)財融合要求財務部門不是完全領導業(yè)務部門，而是要與業(yè)務真正共通共融。財務成本管理應貫穿在考核制度制定中。在制度的確立過程中，財務人員充分表達相關財務觀點，既是對業(yè)務負責，也是對績效管理負責。

1.5.2 績效管理

績效管理實際上也是管理層對下屬部門、分公司、子公司的控制方法。企業(yè)可通過調(diào)節(jié)績效考核指標跨度來調(diào)節(jié)集權與分權的力度。考核過程中,若某部門或者子公司的虧損是為了追求整體效益，則應當調(diào)整績效考核標準，以保持其員工積極性。

2 業(yè)財融合背景下財務成本管理組織設計

2.1 傳統(tǒng)業(yè)財部門組織結構

在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，完善、穩(wěn)定的財務成本管理組織結構，關系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但是，縱觀目前大部分企業(yè)業(yè)財管理部門的組織結構設計，仍處于簡單、粗放式管理階段。由總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理直接對業(yè)務部門和財務部門負責，其中業(yè)務部門依據(jù)業(yè)務種類不同具體劃分，按管理層要求進行業(yè)務工作，并將業(yè)務工作數(shù)據(jù)通過財務共享平臺等方式傳遞到財務部門，財務部門根據(jù)這些原始數(shù)據(jù)進行會計核算，見圖2所示。仍存在部分管理層認為財務工作就是核算與稅務，要求財務管理讓步業(yè)務發(fā)展，其財務管理理念落后，還停留在成本計算和款項收放等重復繁雜性工作層面上，不能有效構建財務管理組織架構，阻礙著企業(yè)財務成本管理的順利實施。

圖2 傳統(tǒng)業(yè)財部門組織結構

2.2 財務成本管理組織設計要素

2.2.1 總體思路

在業(yè)財融合背景下財務成本管理組織可以從財務組織層次角度出發(fā)，進行架構重塑。一方面是構建財務共享服務中心，加速由傳統(tǒng)財務向集中化、共享化的轉(zhuǎn)變。另一方面是構建管理體系，加快采購、生產(chǎn)和銷售財務等專業(yè)財務體系的建設。除此之外，還要實現(xiàn)管理的驅(qū)動，嚴格管理綜合成本，促成和實現(xiàn)支撐服務的專業(yè)化。如圖3所示。

圖3 公司財務組織架構調(diào)整思路

2.2.2 組織要素邏輯關系

財務成本管理組織架構包括戰(zhàn)略、業(yè)務和共享財務三個方面，如圖4所示。

圖4 財務成本管理組織設計要素

戰(zhàn)略財務的主要職能是為企業(yè)整體戰(zhàn)略政策提供數(shù)據(jù)信息支撐。將業(yè)務財務與共享財務所提供的信息轉(zhuǎn)化為對公司戰(zhàn)略決策有重要意義的數(shù)據(jù)分析，支持決策的落地。

業(yè)務財務主要直接參與具體業(yè)務部門的價值鏈管理中，對于全價值鏈的財務管理，更有利于切入基層業(yè)務單元。

據(jù)此財務成本組織架構全部依靠財務共享中心的共享財務為依托、以戰(zhàn)略財務為目標、業(yè)務財務為主要內(nèi)容進行重新構架，如圖5所示。

圖5 財務成本管理組織架構

2.3 財務成本管理組織構建

2.3.1 戰(zhàn)略財務

財務管理部進行價值管理分析，為經(jīng)營管理層提供決策數(shù)據(jù)分析及信息。在項目開發(fā)投資決策過程中，不僅是業(yè)務人員參與討論決策，財務人員也應該參與其中，而且財務人員在決策中應體現(xiàn)出價值。戰(zhàn)略財務在具體討論之前以企業(yè)發(fā)展和財務現(xiàn)狀為立足點，闡述相關意見建議。企業(yè)的沒落很大原因是缺乏與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的財務戰(zhàn)略，缺少了財務戰(zhàn)略的支撐，業(yè)務發(fā)展相對艱難，這種情況下增育自身的核心競爭力就更加艱難了。如果在決策時期能實現(xiàn)業(yè)務與財務在戰(zhàn)略層面的深度融合，會對公司發(fā)展起到積極作用。

2.3.2 業(yè)務財務

業(yè)務財務主要包括采購財務管理部、生產(chǎn)財務管理部和銷售財務管理部。

采購財務管理部主要流程有具體采購計劃的制定與批準、供應商的打分和選擇、采購價格的決定、合同簽訂、原材料等存貨驗收入庫等。利用財務共享平臺，參考市場走勢等因素，更深層次地挖掘與分析，合理規(guī)劃價格，制定采購計劃，盡可能地減少偏差。根據(jù)財務共享中心中從采購業(yè)務部門獲取的數(shù)據(jù)信息，應對行情可能帶來的對整體利潤的影響，對自制成本和外購成本進行比較，計算經(jīng)濟訂貨量等，充分利用有效信息，進行財務成本管理和價值管理，在質(zhì)量達到要求的基礎上完成降成本的目標。

生產(chǎn)財務管理部主要負責生產(chǎn)成本和研發(fā)費用等方面管理。根據(jù)財務管理部所做預算中生產(chǎn)車間年度利潤目標，設定成本降低目標，作為日常分析管控的依據(jù)。根據(jù)預算分解研發(fā)成本控制目標，對研發(fā)費用投入進行有效性分析，通過對標管理確定各生產(chǎn)工廠最佳產(chǎn)品結構。

銷售財務管理部主要負責建立財務模型，評價銷售方案可行性，分析不同銷售方向的利潤占比和消費者受眾群體以及市場前景，確定營銷推廣方向，銷售業(yè)務部門根據(jù)銷售財務管理的方向?qū)嵤┚唧w的銷售方案。銷售財務管理部根據(jù)銷售部門在財務共享中心的數(shù)據(jù)自動識別異常情況，定期出具銷售分析報告，防范業(yè)務風險，保障公司順利實現(xiàn)經(jīng)營目標。對不同渠道產(chǎn)品價格差異化分析，分析各品牌的盈利能力，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品價值。

2.3.3 共享財務

在業(yè)財融合背景下，公司應該建立財務共享平臺，協(xié)助業(yè)務財務人員能夠自覺、主動地根據(jù)財務共享平臺所提供的數(shù)據(jù)信息調(diào)整生產(chǎn)計劃，并完成目標任務。借助于智能制造與成本管理的共同點，使得成本核算更加精細化，管理會計的智能系統(tǒng)可以自動辨別、適時比較、開展方案抉擇等。

在企業(yè)中，業(yè)財融合團隊的成立，能夠提高溝通效率，有效減少財務成本的浪費，提升經(jīng)濟效益。財務共享平臺應包括財務人員和不同部門的業(yè)務人員，不僅僅能提供公司直接與財務相關信息，還可以參與工藝設計、庫存管理等功能，使用集團標準的數(shù)據(jù)庫，通過互聯(lián)網(wǎng)同步為不同的業(yè)務部門提供數(shù)據(jù)支持，建立目標成本管理平臺。

3 業(yè)財融合背景下企業(yè)降成本的政策建議

3.1 引導管理會計工具使用

相關部門應積極根據(jù)管理會計指引，推廣管理會計工具方法的應用，將企業(yè)財務管控和成本管理情況呈現(xiàn)出來，提高會計信息的可靠性和及時性，順利推進業(yè)財融合的實施，促進企業(yè)降低成本提高效率，增加企業(yè)效益。

3.2 完善對業(yè)務部門的績效評價

實現(xiàn)業(yè)財融合需要財務部門全面、深入的了解業(yè)務部門的工作業(yè)績，在業(yè)務部門中引入財務方面的績效評價機制，摒棄之前只重視業(yè)務指標，而不計成本效益的考核方法，引導業(yè)務部門兼顧業(yè)務指標與經(jīng)濟效益的健康發(fā)展，對企業(yè)降本增效具有積極意義。

3.3 提高從業(yè)人員專業(yè)素養(yǎng)

在業(yè)財融合的實施中，財務人員需要具備高水平的專業(yè)技能，而不是以前的僅僅拘泥于核算水平，并了解企業(yè)的整體運營情況，包括行業(yè)特征等，從各個方面學習公司的業(yè)務，參與經(jīng)營并對業(yè)務提供更有力的支撐，才能更好地保證業(yè)務與財務的有效融合，工作人員能夠更好地投入到工作當中，保證成本管理的質(zhì)量與效果。

3.4 倡導以人為本企業(yè)文化

企業(yè)應樹立以人為本的企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)員工集體的智慧和力量，共同推動有效成本控制和財務管控的實現(xiàn)，同時企業(yè)要關注員工的生產(chǎn)、生活和學習，使員工切實體會到企業(yè)的人文關懷。