基于TNGA豐田品質(zhì)管理變革的探討

宋艷麗 熊容廷

摘 要：基于TOYOTA WAY的兩大支柱（JIT、自働化）和五大要素（現(xiàn)地現(xiàn)物、持續(xù)改善、挑戰(zhàn)、團隊合作、尊重個性）的豐田企業(yè)文化促進著豐田汽車的企業(yè)組織能力的不斷進化與完善，也是豐田汽車能夠回歸原點，變革創(chuàng)新，創(chuàng)造了全新TNGA的造車理念。本文從TNGA車型導入后豐田品質(zhì)管理改革的角度去探討豐田品質(zhì)管理的理念變化，為我國自主品牌車型品質(zhì)管理提供參考。

關(guān)鍵詞：TNGA;豐田汽車;品質(zhì)管理

1 豐田品質(zhì)回歸原點

質(zhì)量是市場的通行證，誰也不例外。2009年豐田經(jīng)歷了最大的“踏板門”召回事件，最終賠償方案在美國正式獲得最終審批，總賠償金額高達16.3億美元為，總計為1，600萬輛車提供賠償或更換新設(shè)備。面對鋪天蓋地的批評，豐田汽車在內(nèi)部啟動了“回歸原點”變革，重新調(diào)整戰(zhàn)略，不在以追求市場占有率為目標，以做最好的產(chǎn)品，重塑品牌形象，重新獲得的顧客的肯定。“高田安全氣囊事件”是全球汽車行業(yè)史上最大規(guī)模召回事件，從2009年至2019年全球19家車企總計召回超過1.2億輛乘用車，最終曾經(jīng)世界第一的安全氣囊生產(chǎn)商高田苦撐10年后破產(chǎn)倒閉。從以上例子可以看到產(chǎn)品的好壞直接關(guān)系到企業(yè)生死存亡的問題。在整車品質(zhì)方面，前期可以通過問題解決可以顯著降低不良率，但是中后期由于設(shè)計理想狀態(tài)與制造制約因素之間的差異，整車品質(zhì)不良率很難進一步降低，如圖1所示。

從2010年豐田啟動“回歸原點”活動開始，在車輛品質(zhì)方面，豐田汽車提出了通過設(shè)計品質(zhì)、制造品質(zhì)兩個方面改善，依然像最初那樣提供激動人心的產(chǎn)品，即最佳設(shè)計品質(zhì)、最優(yōu)的制造品質(zhì)，并在2017年發(fā)布了TNGA“豐巢概念”（Toyota New Globle ?Architecture）全新的造車理念和方法論，涉及汽車開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購等全產(chǎn)業(yè)鏈價值在內(nèi)的創(chuàng)新體系與概念，如圖2所示。

2 TNGA設(shè)計品質(zhì)的構(gòu)造改革

2.1 從設(shè)計到制造“一氣貫通”活動

通過活用規(guī)格要求保證矩陣表（RSAM）管理工具，要求設(shè)計者開展從設(shè)計到制造“一氣貫通”活動，將設(shè)計意圖、管理要點切實地傳達給制造方，并確認是否按照設(shè)計意圖進行了生產(chǎn)，并能夠一氣貫穿地確認生產(chǎn)工序、檢查工序是否落實。

2.2 部品軸活動

豐田車型僅乘用車就有42個車系，其衍生車型多達100多種。在如此繁多的車型，部品種類繁多，以區(qū)域為劃分的各設(shè)計部門分散獨立，導致大量相似部品無法通用，造成巨大成本浪費與品質(zhì)管理難以統(tǒng)一。為了同一構(gòu)造、工序，不同車型部品實現(xiàn)同一品質(zhì)的目的，豐田汽車對設(shè)計、生技部門進行重組，取消了以地域為標準劃分部門的架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品為主線，成立了獨立運營的小型車、中型車、大型與商用車、雷克薩斯、動力總成、先進技術(shù)以及智能互聯(lián)共七個內(nèi)部公司，實現(xiàn)了產(chǎn)品從研發(fā)到制造的高度統(tǒng)一體制，更加靈活的根據(jù)市場進行車型設(shè)計開發(fā)與生產(chǎn)制造。

在TNGA理念下，豐田摒棄過去一貫車型“保守中庸”思想，更關(guān)注市場需求變化，外觀設(shè)計更加個性化、運動化;通過降低底盤和大量采用高強鋼和激光工藝，操控更穩(wěn)定舒適;動力性能提升15%，油耗效率提高20%;通過不同車型分組開發(fā)，零部件通用率從約20%提高至約80%，減少了部品差異導致品質(zhì)管理差異，實現(xiàn)全球供應商鏈部品品質(zhì)一元化管理，不良率下降至原來的1/10[1]。

2.3 工程、工法點檢

聯(lián)合TNGA企劃、設(shè)計、品管、采購、制造、供應商，在全球范圍建立TNGA工程、工法核心管理團隊，從TNGA車型從設(shè)計要件、生技要件、制造要件展開確認，利用DRFEM（設(shè)計失效模式），從設(shè)計源頭保證設(shè)計品質(zhì)，同時對各制造工廠進行設(shè)計管理項目點檢，調(diào)動全員積極性，打造高品質(zhì)工程，見圖5。

2.4 涵蓋Tier2/Tier3活動

設(shè)計開發(fā)階段涵蓋全供應鏈挖掘、解決課題，打造高設(shè)計、制造品質(zhì)的活動。改變以往僅僅對一級供應商工程監(jiān)察，變革為對全供應商鏈進行工程監(jiān)察。通過對全供應商鏈的課題收集，明確出產(chǎn)品良品條件，并在號口維持管理，做到自工序完結(jié)。

3 制造品質(zhì)的基礎(chǔ)強化

3.1 自工序完結(jié)

豐田創(chuàng)立人豐田佐吉為降低自動織布機經(jīng)常斷線導致的不良品率上升，而改進的能夠在斷線時織布機能夠自動停止工作開始，自工序完結(jié)的理念就開始初見雛形。在1968年豐田汽車正式提出“自工序完結(jié)”這個概念，注重消除工作浪費、減少檢查作[2]。

自工序完結(jié)的核心思想是好的產(chǎn)品不是檢查出來的，而是制造出來的;其核心要求是不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。豐田自工序完結(jié)包括兩大部分內(nèi)容，一是打造“良品條件”，包括三部分：設(shè)計良品條件、生技良品條件、制造良品條件;二是“遵守標準作業(yè)”，明確了只要作業(yè)者按照標準作業(yè)要求就可以生產(chǎn)出良品的標準，通過對勞動者作業(yè)遵守度的評價來，并通過消除難以遵守的作業(yè)，提高勞動者技能，以提高勞動者作業(yè)遵守程度。

廣汽豐田從2009年開始引入自工序完結(jié)的豐田理念，經(jīng)過八年的摸索，終于形成了一套以“零缺陷”為目標的品質(zhì)保證方法——自工序完結(jié)活動。為了量化自工序完結(jié)程度，導入了自工序完結(jié)計算方法[3]：

自工序完結(jié)率越高，品質(zhì)保證度也越高，對檢查的依賴度也就越小，后工序不良率越低。檢查的意義從最初發(fā)現(xiàn)不良、防止流出的作用變成了對良品條件整備率、作業(yè)遵守度的檢驗。

廣汽豐田[3]在構(gòu)造改革活動中，推行 “漏水不良0”自工序完結(jié)活動，在兩條生產(chǎn)線共梳理出：漏水工程1182個，漏水管理項目11504項，改善良品條件521項，整體自工序完結(jié)度達99.4%，消滅了漏水不良的風險，減少了車輛漏水檢查環(huán)節(jié)業(yè)務。通過車身建付不良率低減的自工序完結(jié)活動，提升了自工序完結(jié)度，提高了品質(zhì)保證能力，取消了整車全檢業(yè)務。

3.2 變化點管理

按照新車型生產(chǎn)準備檢驗而確立的制造良品條件以及標準作業(yè)手順進行作業(yè)，是可以確保生產(chǎn)出良品，但是實際生產(chǎn)過程中不可避免的會產(chǎn)生變化點，如人員輪崗/年休、工事改造、設(shè)備維保等。為了防止變化點導致良品條件與作業(yè)遵守度的變化，從而引起產(chǎn)品品質(zhì)不良，就需要在變化點發(fā)生前和發(fā)生時采取的措施，預防產(chǎn)品不良的發(fā)生，防止產(chǎn)品不良的流出。

變化點需要在日常管理中對4M1E（人、機、料、法、環(huán)）進行管理，如班組長每日班前變化點目視化看板確認、人員技能情況評價;同時需要制定變化點異常對應流程;在發(fā)生了變化點時嚴格遵守停止、呼叫、等待三原則;并能夠識別生產(chǎn)良品條件變化，針對變化快速的處置，防止不良品流出[4]。

4 結(jié)束語

跨越了“年銷售1000萬臺”的豐田汽車回歸“改革創(chuàng)新與讓用戶滿意”的原點，在80歲重新起步，創(chuàng)造了全新的TNGA架構(gòu)，圍繞“激動人心”產(chǎn)品，形成了一氣貫通的設(shè)計、制造、銷售體系，用研究與創(chuàng)新熱情去擁抱瞬息萬變的市場。

參考文獻：

[1]曹曉昂.TNGA，豐田的“初心”. 汽車縱橫[J]，2017（5）：38-41.

[2]佐佐木真一.豐田汽車的自工序完結(jié)[M]，日本：鉆石出版社，2005.

[3]張懷，雷偉鋒，鄒朝輝等.廣汽豐田整車“零缺陷”實踐探索.2018年中國汽車工程學會年會論文集[C]，2139-2142.

[4]孫大興.自工序完結(jié)質(zhì)量管理探究與實踐[J].汽車科技，2015（3）：54-56.

[5]太野耐一.豐田生產(chǎn)方式[M]謝克儉，李穎秋譯.北京：中國鐵道出版社，2006.