商業銀行條線管理模式研究與實踐

徐純

【摘要】條線化管理是近些年我國商業銀行重點采用的經營管理模式，相較于傳統經營管理模式，條線化管理彌補了傳統管理模式的不足，為商業銀行經營與管理創造更多效益。但從目前我國商業銀行所建立的條線經營管理模式來看，推行效果不如預期，在實際落實中還存在一些不足。鑒于此，本文通過研究分析我國商業銀行的條線管理模式，提出條線化管理模式的優化策略，希望為我國商業銀行條線管理模式更好的推行與落實提供有價值的參考。

【關鍵詞】商業銀行 ?條線管理 ?研究與實踐

我國商業銀行體系跟隨社會發展也發生巨大的改變。以客戶為主的專業化、直線化的“條線化”管理模式早在上世紀九十年后就被廣泛采用，并且迅速發展，全球銀行業也開始采用該管理模式。條線管理模式應用的最終目標是實現商業銀行整體效益最大化，以銀行產品、地區和客戶為依據，形成職能條線和業務條線，當各項條線協同運作、高效配合，銀行內部整體運作得到有力保障。我國商業銀行條線管理模式的建立應積極借鑒國外銀行管理經驗，但不能完全套用，因為中國國情與國外差別較大，我們要結合實際國情與發展特點，形成具有中國特色的商業銀行條線管理模式，順應市場變化趨勢，適應競爭態勢以實現條線管理體制的創新。

一、組織結構模式

組織結構是條線管理的基礎理論。組織結構指通過對銀行內部員工分工分組，形成工作協調配合的組織架構，觀察組織結構就能得到組織的空間位置及各要素之間的關系等內容，組織架構的最終目的是幫助銀行員工完成工作目標或任務。銀行全體工作人員在這個整體框架中有了共同的工作目標，為了實現該目標，各自分工協作，在自己的職責范圍內發揮良好效用。組織結構是為了實現組織目標而建立的，其在組織發展過程會根據組織發展需要發生相應的改變。組織結構跟隨組織從成立到發展的過程中也會產生相應的改變，由簡單模式→職能結構模式→多分布結構模式→矩陣結構模式（條線管理模式是其形式之一），組織結構模式的轉變代表著組織實現長期共贏的發展。

（1）簡單結構模式。簡單結構管理模式普遍應用于小型企業內部管理中。企業所有事務管理都由經營者來決定，同時監控企業每部各項管理與業務活動，員工承擔為經營者監控權利延伸的服務。

（2）職能型結構模式。職能型結構模式下的組織目標是以完成主要工作為基礎。結構成員由執行官和具備各種職能的員工組成，這些職能員工被安排在重點職能領域進行有效的監管。職能型結構模式的優勢是幫助組織最高層集中掌握更大的經營控制權，與職權相關的工作崗位、職權以及工作義務都明確界定。但隨著職能型結構模式的不斷擴大、類型更加多樣，其存在的不足會很難被發現。

（3）多分布結構模式。多分布結構模式是將整個組織分成個體子單位，這種模式的劃分是依據產品、服務和生產程序來決定的。針對職能型結構無法解決的問題多分布結構模式都能有效解決。該結構模式的優勢在于其能夠對每個業務單位的業績進行精確的監控，使控制問題更加簡單、易于解決;各部門資源配置與更改更加便利;有助于激發員工工作積極性，幫助部門提高業績。但這并不表示多分布結構模式沒有缺點，它的多分結構常常會影響組織經營與控制之間的連接性，如一些責任重點被混淆，導致部門間的沖突，協調更加復雜。

（4）矩陣結構模式。矩陣結構的特點是以組合為主，通過采取產品和地域分布的形式，形成縱列雙式運營模式。這種結構模式常見于大型企業內部管理，因為大企業內部分部結構多樣，符合矩陣結構建立要求，相反那些只具有簡單的分部結構的企業就不適合運用該結構模式。但這并不表明那些小組織不能采用該結構模式，這種模式也適用于專業服務組織。如有些企業發展戰略下產生的利益是以其他企業的利益為代價，這種風險產生就可采用矩陣結構，提高決策質量的同時，保障企業之間實現共贏。

二、我國商業銀行條線管理模式的實踐

（一）形成條線區分、前中后臺高效協作的組織架構

商業銀行需改變傳統“金字塔”型的管理結構，建立條線管理模式，圍繞產品與客戶進行業務條線劃分，最終形成重要職能條線共同協作的管理模式。

條線管理模式實行的最終的目標是給銀行帶來最大的效益，提高管理效率與專業性。基于產品與客戶業務完成條線劃分，建立縱向業務條線和橫向職能條線，二者相互輔助，共同組合形成組織結構;各條線之間的優化整合，使條線內部不同層級的部門之間都可協同配合，銀行實現最大化的整體效益。

總行賦予各個條線相應的權限，激發職能條線的作用，提供支持與保障、監控的職能。職能與業務條線之間的相互配合，實現全網點專業化管理與經營。同時，要立足于實際，完成條線整合后需合理分配前中后臺的關系，明確劃分各自崗位的工作內容與職責，如前臺主要面向客戶，做好業務;中臺負責財務與風險的管理和控制;后臺則是為前、中臺提供支持與保障當這三方關系被理清，才能確保縱橫向條線協同有效運作，銀行管理效率提升、控制效果增強，員工綜合素質與專業化水平顯著提高。

（二）建立市場化的績效考核體系

立足于實際，建立市場化績效考核體系。要求銀行薪資體系的設定需在完成市場情況考察之后，經過一系列的分析和對比才能設定，同時堅守按勞分配、公平的原則，確保建立的薪酬制度科學合理。考核體系的建立不僅有助于提高員工工作積極性，還有助于維護銀行內部公平。績效考核手段與方法首先要讓每個員工清楚地認知，了解自己每得一項報酬的原因，為什么會和其他同時有出入，思考如何才能獲取更高的報酬。細分考核指標，保證各項考核指標的科學性與合理性，遇到特殊情況要適當的調整考核指標或減少指標數量，明確考核目的;不僅要考慮員工利益創造，而且還要全面考核員工的綜合能力，可在考核指標中添加中間業務的收入及利潤等，注重績效考核的全面性。

績效考核遵循事實原則，考核過程公正公開。在與員工溝通交流中了解他們真實想法和考核體系的不足，在企業與員工之間架構溝通與反饋的橋梁。適度采納員工意見，考核體系既面向企業又面向員工。完成考核制度的建立并落實，在此之前企業要讓員工全面了解與掌握整體考核的流程、準則與方法，考核更具透明性。

（三）權限分配體系合理高效運行

我國商業銀行條線管理模式的權限分配逐漸演變成橫向層級與業務單元雙向授權責任的方式，使責權雙方的利益關系更加明確，并建立一套權限分配制度，以更好的滿足風險管理、業務發展和層級有效合作需求。商業銀行存在管理條鏈太長的問題，導致各層級部門之間的信息傳遞時間過長，傳遞不便，最終造成資源配置不合理的現象。針對此，總行可適當放權，增強二級分支行的權限，縮短管理條鏈。每個分行的市場需求和存在的問題各不相同，而分行對于當地客戶的需求更加了解，適當放權，有助于加強服務與溝通，避免由于分行權限低的問題造成信息處理時間延長，進而導致信息精準度降低。

（四）完善保障機制

總行在條線管理模式下占據領導地位。總行相當于人的大腦，管理能力強，才能保障下屬機構未來長足發展。

建立先進的信息化體系，有助于推動銀行創新管理與可持續發展。當代信息技術的發展，越來越多的銀行已經開始使用網絡技術。通過對現代信息技術的合理運用，實現內部組織結構的充足，改變傳統管理模式，建立以自主創新為主的經營單位。銀行與市場上專業的金融企業形成良好合作，將業務外包，進而形成以自己為主導地位的戰略組織，金融結構自身優勢充分發揮并相互補充，核心競爭力逐漸強大，大家實現共贏、利益共享。

培養高素養團隊。知識經濟時代下，社會競爭就是人才競爭，企業要想長期穩固市場地位，獲得長遠穩定發展，必須具備留得住人才的條件。銀行改善薪資待遇、創造良好工作環境，為人才提供充足的發展空間，培訓、培養一批高素質且忠誠的銀行人才團隊。要想滿足各個條線的發展需求，必須結合崗位實際，不斷提高員工專業素質與綜合能力，使其能夠勝任自身崗位工作需求。

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