中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期薪酬激勵問題分析與對策研究

蔡依軒

（山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院，山西 太原 030000）

一、創(chuàng)業(yè)公司薪酬激勵現(xiàn)狀

創(chuàng)業(yè)初期是指團隊還只有核心成員的時候，人數(shù)通常在20人以下，除了核心成員，可能有管理崗，文職崗等幾個基本崗位。在公司創(chuàng)始階段，常常會因為缺乏人力和時間的原因?qū)е潞芏嘀贫ǖ闹贫入y以完全實施，這樣就會造成最初設(shè)定好的規(guī)則無法得到執(zhí)行——在員工看來，考核逐漸變成了無關(guān)緊要的事，最后公司陷入一個考核與薪酬無序的混亂狀態(tài)。

（一）創(chuàng)業(yè)公司特點

1．生產(chǎn)規(guī)模小，產(chǎn)品市場份額低，固定成本大，這個階段企業(yè)資金有限，也無法通過正常的渠道進行融資，企業(yè)規(guī)模必然受到限制；

2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)經(jīng)營者與管理者合二為一，由于專業(yè)經(jīng)理人或高質(zhì)量的管理員聘用的薪酬較高，創(chuàng)業(yè)初期的公司為了節(jié)省成本，就會忽略職業(yè)經(jīng)理人的作用或沒有資金聘請專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和經(jīng)驗豐富的技術(shù)人才，也造成了企業(yè)發(fā)展的局限。

（二）創(chuàng)業(yè)公司員工類型

創(chuàng)業(yè)型公司根據(jù)發(fā)展特點，員工主要分為兩大類：自驅(qū)型以及任務(wù)型，見圖1，不同的員工類型，所需要的薪酬激勵方式也不相同。

圖1 創(chuàng)業(yè)公司不同員工激勵方式

1．自驅(qū)型員工

所謂自驅(qū)型員工指的是具有較強的自我驅(qū)動意識，會自發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，愿意付出更多努力完成公司的任務(wù)目標(biāo)。這類員工的特點就是內(nèi)心的夢想或理想是推動他們工作的動力，他們是發(fā)自內(nèi)心去做一些事情。針對自我驅(qū)動意識較強的員工，企業(yè)需要做的就是先明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和愿景，讓員工能夠知道公司未來將要向什么目標(biāo)進發(fā)，員工的發(fā)展前景如何，這樣就能在自驅(qū)型員工在內(nèi)心中建立工作動力，向著內(nèi)心希望的方向出發(fā)。但是，往往剛創(chuàng)設(shè)的公司會缺乏這些，或者說公司的創(chuàng)始人并沒有在腦海中設(shè)置一個明確清晰的公司愿景方向，主要表現(xiàn)為：

缺乏書面的公司使命和愿景，員工無法第一時間了解到企業(yè)的發(fā)展方向。

沒有與員工建立良好的溝通、反饋機制，員工對公司的領(lǐng)導(dǎo)者不了解、對公司發(fā)展愿景也不了解。

這樣的缺陷會導(dǎo)致員工對企業(yè)的發(fā)展沒有信心和歸屬感。因此，公司需要制定明確的愿景，主要具有以下幾個重要特征：

員工能夠集體認同；

有著較大的發(fā)展前景；

可以激發(fā)員工內(nèi)在動力；

能夠讓員工感到自豪，可以將其與朋友分享的 ；

要有書面描述和展示。

對于自驅(qū)型員工來說，除了公司愿景和使命外，公司能夠給員工帶來怎樣長遠利益也是他們重點關(guān)心的問題。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需要制定長期的激勵方案。主要有：

股權(quán)

和期權(quán)形式為主的激勵模式。

通過利用長期激勵方式將員工的付出與企業(yè)成長綁定起來，就能讓員工形成企業(yè)好就是自身好的想法，進而可以促使員工用時間來換取長期效益。具體來說，長期效益就是使命愿景和長期激勵方案，通過這兩樣方式，能夠?qū)T工的前途與企業(yè)發(fā)展緊緊地綁在一起，進而能夠激發(fā)員工的主人翁意識。員工會主動去思考企業(yè)的發(fā)展方向和策略，愿意提供更多精力去幫助企業(yè)成長，因為企業(yè)的成長會增強員工自身的利益獲得。

2．任務(wù)型員工

任務(wù)型員工沒有較為長遠的目標(biāo)，他們更為看重目前的利益和工作量，如果眼前的利益無法滿足他們的需求，那么將會打擊到任務(wù)型員工的工作積極性。那么，對于任務(wù)型員工又要怎樣激勵他們呢，下面將詳細的介紹一些激勵任務(wù)型員工的激勵措施。

首先，對于這類員工需要采用較為系統(tǒng)的方法來管理，努力讓他們保持與企業(yè)發(fā)展相一致的步調(diào)，從而幫助企業(yè)公司目標(biāo)。這樣一來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要先有明確的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且要將長期目標(biāo)分劃成短期目標(biāo)，然后將每個目標(biāo)落實到各個部門和各個員工身上，讓每個員工都能清楚自己的每個月的任務(wù)、季度任務(wù)等，然后員工就可以根據(jù)自己的任務(wù)目標(biāo)展開工作。這樣的方式能夠幫助任務(wù)型員工更好地完成相關(guān)任務(wù)要求，提升企業(yè)競爭力。企業(yè)可以采用薪酬績效考核方式來引導(dǎo)任務(wù)型員工，就能實現(xiàn)將員工行為與公司目標(biāo)綁在一起的目的，通過每個員工、每個部門都完成自身的目標(biāo)，就能實現(xiàn)完成公司目標(biāo)的計劃。

同時，個人任務(wù)目標(biāo)是否完成將關(guān)系到員工自身的利益，與員工最終的薪酬掛鉤，從而激發(fā)員工工作動力。由于任務(wù)型員工的志向與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不大，他們更加看重眼前的利益，因此在激勵這類員工時，需要做到制定完善的短期激勵制度，如：

業(yè)績的獎勵

項目的獎勵

以及晉升的形式

通過讓員工看到短期利益就能提高員工的工作熱情，員工要想獲得更高的績效和薪酬，就會努力完成相關(guān)項目工作。具體的執(zhí)行方式為：

OKR的目標(biāo)管理體系，

公司的薪酬，績效制度，

以及公司的獎勵體系。

二、創(chuàng)業(yè)公司薪酬激勵問題

創(chuàng)業(yè)公司的薪酬設(shè)置需要伴隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)歷一個從無到有的搭建過程。我們通常認為，創(chuàng)業(yè)公司的薪酬設(shè)置可能會更靈活，但其實，處于不同階段的創(chuàng)業(yè)公司薪酬設(shè)置應(yīng)該有不同的側(cè)重點。當(dāng)公司處于發(fā)展早期，資金相對緊缺，員工薪酬通常由CEO參考整個行業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)來制定。但當(dāng)公司至少有過一次融資、業(yè)務(wù)擴大后，會發(fā)現(xiàn)原本簡單原始的方式可能會帶來成本失控和人員流失的問題。這時候就要著手規(guī)劃一套符合公司實際發(fā)展情況的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然不會像大公司那樣面面俱到，但核心要素需要具備。

（一）薪酬體系設(shè)計難度大

對于剛創(chuàng)業(yè)公司來說，能夠支付給員工的資金較為有限，因此，主要難題就是怎樣利用這些有限的資金來招募到更多合適的高質(zhì)量人才，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展的核心人員。制定完善的薪酬結(jié)構(gòu)是最佳的方式，但是剛創(chuàng)業(yè)的公司都有一個共同特點就是資金、人力不足，也就無法制定完善的薪酬結(jié)構(gòu)。等公司開始發(fā)展后，公司涉及的業(yè)務(wù)范圍越來越大，這時候的薪酬管理制度的缺陷越發(fā)明顯，容易成為造成人員流失、成本失控和決策失誤的源頭，這時候就需要根據(jù)公司實際發(fā)展情況重新構(gòu)建一個薪酬體系。

（二）薪酬考核執(zhí)行效果差

由于缺乏資金、人力等原因，公司剛創(chuàng)立階段是難以推行和維持健全的體系，這樣一來，會導(dǎo)致員工認為公司對績效考核不重視，員工也就忽視績效考核，導(dǎo)致制定的薪酬制度難以徹底落實，最終的結(jié)果就是制度執(zhí)行效果不佳，公司陷入無薪酬績效考試狀態(tài)。

（三）員工滿意度積極性低

剛創(chuàng)立的公司通常沒有出行書面的薪酬通知，導(dǎo)致員工對公司的薪酬框架不夠了解，容易出現(xiàn)同崗位薪酬不同而產(chǎn)生不滿心理，并對自身和他人的薪酬水平抱有疑問，這樣長此以往，會影響到公司內(nèi)部團結(jié)。另一方面，公司長期采用同一套薪酬制度，沒有根據(jù)市場變化及時進行相應(yīng)的調(diào)整，就會出現(xiàn)新入職員工與老員工的薪酬變化不大，老員工依然拿著新員工工資的情況，極大影響老員工的工作積極性，導(dǎo)致公司整體公司氛圍不高。

三、創(chuàng)業(yè)公司薪酬激勵對策建議

（一）設(shè)計合理的績效考核機制

進行崗位分析，制作出一張崗位族系圖，對于創(chuàng)業(yè)公司，不需要制作特別詳細，層級較多的崗位族系圖，根據(jù)自身的情況來取舍。最關(guān)鍵的是確定每個崗位的具體職責(zé)，用人要求以及技術(shù)難點，運用要素計點法，將每個崗位的價值做成分數(shù)點，把每個職位的價值盡量量化，很快能夠快速判斷出不同員工之間的能力差異，適合初創(chuàng)公司進行考核。

（二）設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)

通常來說，基本薪、崗位薪、績效薪、獎金等是基本的薪酬體系構(gòu)成成分。基本薪是企業(yè)的基本工資，具有通用的性質(zhì)，需要滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，是一種剛性的薪酬制度；崗位薪與從事的崗位工作難度有一定關(guān)系，技術(shù)越高的崗位的崗位薪也越高，是區(qū)分不同崗位性質(zhì)的重要手段，通常會體現(xiàn)出這個崗位的價值；績效薪是根據(jù)員工完成的績效結(jié)果來確定，每個層次的員工的績效達成目標(biāo)也不一樣，因此薪酬占比也不同，通常來說高層的績效薪要高于中層管理者，中層管理者的績效薪酬要高于普通員工。獎金是企業(yè)根據(jù)當(dāng)年完成目標(biāo)發(fā)布的，是一種激勵和吸引員工來年繼續(xù)努力的重要手段。此外，加班工資和年資也是薪酬的重要組成部分，加班工資是給予加班人員的補助性工作，符合國家加班性質(zhì)，年資是吸引員工，提高員工工資的一種手段，年限越高的年資也越高。

（三）股權(quán)分配要注重公平

公司創(chuàng)業(yè)前期需要有人帶動，這時候招聘核心人員很重要，但是由于創(chuàng)業(yè)公司的資金有限，企業(yè)如果無法負擔(dān)高薪資報酬的話，可以通過提供股權(quán)的方式來吸引核心技術(shù)人員。為了保證核心人員的軍心，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該給他們更加高薪的報酬，并且提供的股權(quán)也要高于其他公司，這樣才能吸引真正有實力的技術(shù)人員。在實際面試過程中，企業(yè)需要為應(yīng)聘者提供一些可以參考的信息資料，讓應(yīng)聘者能夠根據(jù)市場物價 估算出自己擁有的股權(quán)有多大價值，從而增強進入企業(yè)的想法和決心。企業(yè)文化也是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)要選擇好企業(yè)文化，明確企業(yè)工作氛圍。

（四）薪酬水平要具有競爭性

企業(yè)要保證薪酬水平的競爭力。要想吸引到人才的重要前提就是要保證自身的薪酬水準(zhǔn)要不低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)，否則與其他企業(yè)相比沒有競爭力。另外，企業(yè)需要滿足便利的工作條件、高福利措施等要求，才能提升崗位的核心競爭力。

四、結(jié)語

剛創(chuàng)立公司要根據(jù)自身發(fā)展情況不斷調(diào)整各種崗位部門，適當(dāng)新增必要崗位和砍掉多余的崗位，并及時改變公司薪酬結(jié)構(gòu)。需要注意的是企業(yè)不能直接套用其他企業(yè)的薪酬制度，而是通過借鑒的方式并結(jié)合自身發(fā)展制定合適的薪酬管理模式，才能保證企業(yè)長久可持續(xù)發(fā)展。