如何構建及評價企業的人力資源管理指數

摘 要：人力資源管理在企業各項管理活動中一直占據著核心地位，企業想在日益加劇的競爭中脫穎而出，必須了解自身的人力資源管理水平。本文以KR公司為研究對象，引入“人力資源管理指數”的概念，且聚焦到人力資源管理六大模塊中的培訓環節，詳細介紹了培訓管理指標體系的設計及評價方法，用以評價企業人力資源管理中的培訓管理水平。

關鍵詞：人力資源管理;指標體系;培訓;層次分析法

一、人力資源管理指數概念和內容

美國學者利克特最早提出人力資源指數的概念，弗雷里克·舒斯特教授在此基礎上進一步開發人力資源指數問卷，用來考察企業人力資源管理的效能。人力資源管理指數有別于人力資源指數，它更側重于企業人力資源管理工作的水平高低，具有較強的評價作用。人力資源管理指數是一套評價體系，它要求研究者運用多種評價方法，對企業人力資源管理活動的相關信息進行評價分析，從中分析企業存在的問題，并進一步指導企業人力資源管理活動改進、變革。

眾所周知，人力資源主要包括六大模塊，即人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬及員工關系。本篇文章聚焦到其六大模塊中的培訓管理，以KR公司為研究對象，構建其培訓管理指標體系，并根據構建的指標體系，對公司的培訓管理活動進行評價，最后提出針對性的意見和建議。

二、公司簡介

KR公司成立于1996年，是一家跨國獵頭公司。公司主要業務為長期雇員招聘，招聘流程外包，短期及第三方雇員招聘三項主營業務。一直以來，KR公司以為客戶企業提供專業和增值的人力資源服務，為候選人提供契合的、有價值的和更佳的職業發展機會為愿景;以搭建客戶和候選人之間的橋梁，讓選才、用才更輕松為使命;秉持珍視客戶、誠信守諾、認真負責的價值觀，為客戶企業和應聘候選人提供最優質的服務。

三、培訓管理指數方案設計

1.構建培訓管理指數體系

本文作者秉持著科學性、實用性和系統性的原則，結合KR公司的具體經營情況，從公司培訓的各個環節入手，構建了較為完善合理的培訓管理指數體系，體系的具體內容及指標描述如表1所示。

2.為指標賦予權重

在解決指標權重問題上，學者們除了運用權值因子判斷法、主觀經驗法外，運用最多的是層次分析法。層次分析法于上世紀70年代被A·L·Saaty提出，運用此方法可以把復雜的多目標決策分解成多個指標的若干個層次，確定每一層次中包含的指標的相對重要性后，進而計算不同因子的權重。因此，本文對于培訓管理指標體系權重的確定，仍然采用此種比較經典的方法。本文運用yaahp 10.3軟件計算各指標的權重。

（1）建立層次結構模型

根據層次分析法的要求，作者從目標層到方案層建立的層次結構模型如下圖所示。

（2）構造判斷矩陣及計算權重向量

本文采用1-9級標度來表示兩兩指標間的重要程度。一共構建了六個判斷矩陣，運用yaahp 10.3軟件計算各指標的權重，計算結果顯示各判斷矩陣的一致性比率均小于0.1，表明判斷矩陣的一致性是可以接受。根據軟件計算結果，匯總各指標的權重，如表3所示：

四、數據收集及分析

本次研究主要采用調查問卷，訪談及文案調查法。作者共發放問卷100份，回收92份問卷，覆蓋公司76%的在職員工，其中有效問卷84份，問卷有效率為91.30%，其中男性35名，女性49名。

除了基本信息外，問卷共包括13個關鍵問題，被調查者根據自身的實際情況，選擇對問題的同意程度，再將其轉化為分數，本調查采用5分制。非常同意為5分，比較同意為4分、中立為3分、比較不同意為2分和完全不同意為1分。經過對數據的整理匯總，調查問卷來源的具體得分如表3所示。

研究期間，作者訪談了公司內部的三名管理者，分別為公司的總經理、人事處經理和負責公司培訓工作的主管。在訪談的過程中，作者注意搜集他們對公司現有培訓制度的看法以及將來的規劃，同時邀請他們對作者設計的指標體系中的各項指標進行打分，最后取平均分作為每項指標訪談來源的最終得分。

在進行調查問卷和訪談的基礎上，作者還從大量的公司的文字資料中尋找和本研究相關的內容，比如看企業的文化里是否突出對人才的培養、企業的培訓記錄是否全面等。并以此為依據對相關指標進行打分。

綜合問卷法、訪談法和文獻收集法，參照評價標準，作者采用五分制對于每一項指標進行評分。最后每項指標再根據規定的比例，得出每項指標的分數。根據由層次分析法得出的權重比例，算出最終得分，如表4。

五、總結

1.KR公司培訓管理方面工作的優點

（1）公司對培訓非常重視。通過訪談，作者得知公司的決策層對于公司長遠發展規劃以及經營戰略十分重視，同時也意識到優秀人才能夠幫助公司實現戰略目標，重視對員工的培訓。

（2）具備有競爭力的講師體系。公司的講師資源來源于兩個方面，一是公司外部，包括行業專家，管理專家和專業教師等;二是來自公司內部，主要包括公司的業務骨干、公司的高級管理者和專業技術人員等。

（3）培訓投入充足。近幾年公司的發展越來越快速，公司的利潤空間也隨之增大，加之公司決策層本身對培訓的重視程度提高，致使公司對培訓工作的資源投入十分充足。

2.KR公司培訓管理方面工作的不足

（1）培訓目標單一。公司在制定培訓目標時主要焦點在如何提高員工的工作績效上，對于員工的自身發展關注較少，使得員工被動參加培訓，缺乏主觀性。

（2）培訓計劃缺乏系統性。多數培訓為臨時培訓，即員工遇到了問題才組織的培訓。各項培訓之間的內容沒有系統性。公司的管理者沒有從公司戰略的角度規劃出科學完備的培訓體系。

（3）在實施培訓的過程中，過于關注流程。大多數的培訓都按照流程執行，缺乏創新，導致組織者和接受培訓的人員處于被動狀態，很難達到理想的培訓效果。

（4）對培訓的評估和反饋不及時、精確。公司沒有做到每次培訓的過程中對參加培訓的員工進行考核，并且在培訓過后的一段時間內對其參加培訓的效果進行評估并反饋。這導致公司不能看到培訓效果的轉化率。

3.改進意見

（1）建立相關培訓配套制度。公司需要完備的、系統的以公司發展戰略為導向的培訓制度，且培訓制度應包含公司的全體員工，針對不同層次的員工都應該有其對應的培訓辦法，如果培訓缺乏針對性，則無法調動培訓對象的積極性，難以保證培訓的有效性。

（2）公司根據自身的發展階段及員工的工作情況，選擇適合的培訓方式。就發展階段來說，每個公司都會經歷創業期、發展期、成熟期及衰退期，不同的發展階段公司的戰略目標不同，對員工的要求也略有差別。所以公司對員工的培訓要適應公司的發展階段及戰略目標，在長期系統的培訓規劃上也要懂得適當調節。

（3）結合公司、員工實際情況制定培訓需求。好的培訓應當使員工自身的職業規劃和公司的崗位需求緊密結合，服務于公司長期的發展戰略。只有這樣，員工才能更主動地參加公司的培訓，公司也能收到較高的培訓效果轉化率。

（4）公司要注重培訓的評估及反饋。在培訓環節，公司要注重對參加培訓的人員進行考核，主要考察其對本次培訓涉及的知識和技能的掌握程度，在培訓過后的一段時間內，還要對其成果轉化做科學合理的評估，并把結果反饋給員工。這樣，每次培訓的效果更透明，也有助于公司對培訓進行調整和改進。

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作者簡介：白春雨（1993- ），女，江蘇蘇州人，2018年至今任職于蘇州大學文正學院，主要從事經濟、管理方面的研究